가. 팬데믹의 구원자

(1) 영국 NHS 백신 배포 및 병상 관리 시스템 구축

2020년 3월, 런던의 나이팅게일 병원이 엑셀 센터 전시장 안에 급조되던 그 주에, NHS 잉글랜드의 데이터 담당자들은 악몽 같은 현실과 마주하고 있었습니다. 영국 전역 215개 병원 트러스트에서 쏟아지는 환자 데이터가 서로 다른 형식으로, 서로 다른 시스템에서, 서로 다른 속도로 올라오고 있었습니다. 어느 병원에 인공호흡기가 남아 있는지, 어느 중환자실에 빈 침대가 있는지, 누구도 전체 그림을 볼 수 없었습니다.

바로 그때 한 통의 전화가 걸려왔습니다. 상대방은 미국에서 날아온 팔란티어의 영업팀이었습니다. 그들은 단 1파운드에 자신들의 소프트웨어를 제공하겠다고 제안했습니다. 조건은 하나였습니다. NHS의 데이터에 접근할 수 있게 해달라는 것이었습니다. 팔란티어의 파운드리 플랫폼은 곧 NHS의 백신 배포 신경망이 되었습니다. 화이자 백신이 영하 70도의 냉동 보관을 요구했을 때, 플랫폼은 전국의 냉동 창고 위치, 운송 트럭의 경로, 각 접종 센터의 예약 현황을 실시간으로 연결했습니다. 노스 티스 앤드 하틀풀 트러스트에서는 21일 이상 장기 입원 환자가 36% 감소했습니다. 도싯 지역에서는 연간 2,500건의 추가 수술이 가능해졌습니다. 노스 컴브리아에서는 수술 처리량이 10% 향상되었습니다.

숫자는 인상적이었습니다. 하지만 이 숫자들 뒤에는 불편한 질문이 숨어 있었습니다. 6,500만 영국인의 의료 기록이 미국 기업의 서버를 통과하고 있다는 사실이었습니다.

(2) 공공 보건 인프라로서의 자리매김과 3억 3천만 파운드 계약

2023년 11월 21일, NHS 잉글랜드는 팔란티어와 3억 3천만 파운드(약 5,500억 원) 규모의 7년 계약을 체결했습니다. '연합 데이터 플랫폼(Federated Data Platform, FDP)'이라 명명된 이 프로젝트는 영국 역사상 가장 큰 의료 데이터 계약이었습니다.

계약서는 586페이지에 달했습니다. 그런데 이상한 일이 벌어졌습니다. 그해 12월 정부 등록부에 공개된 계약서를 열어본 시민단체 활동가들은 당혹스러움을 감추지 못했습니다. 417페이지가 완전히 검게 칠해져 있었습니다. 전체의 71%가 삭제된 것입니다. '개인정보 보호' 항목은 거의 전부가 지워졌습니다. 재무 보고서 관련 내용도 사라졌습니다. 핵심 인력의 역할과 책임도 읽을 수 없었습니다.

굿 로 프로젝트(Good Law Project)의 변호사 이안 브라운은 분노했습니다. "계약서의 70%를 검게 칠한 것은 그 자체로 위법입니다. 정부 투명성 지침을 정면으로 위반한 것입니다." 그는 곧바로 법적 조치에 착수했습니다. 오픈데모크라시, 폭스글로브와 함께 2024년 2월 사전 소송 통지서를 NHS에 발송했습니다.

더 충격적인 폭로가 기다리고 있었습니다. 계약 체결 직후, 팔란티어가 PR 대행사 토펌 게린(Topham Guerin)을 고용해 소셜미디어 인플루언서들에게 돈을 주고 굿 로 프로젝트를 공격하도록 했다는 이메일이 유출된 것입니다. 인플루언서들은 팔란티어의 이름을 언급하지 말라는 지시를 받았습니다.

NHS 잉글랜드는 조사에 착수했습니다. 계약서에는 팔란티어가 NHS의 명칭이나 브랜드를 마케팅에 사용하거나 계약을 홍보하려면 반드시 사전 서면 동의를 받아야 한다고 명시되어 있었기 때문입니다. 계약 체결 불과 몇 주 만에 계약 위반 의혹이 제기된 것입니다.

2024년 봄, FDP는 기존 국가 데이터 플랫폼에서 6개월간의 전환 기간을 거쳐 본격 가동에 들어갔습니다. 목표는 2027년까지 240개 의료 기관을 연결하는 것이었습니다. 2025년 10월 발표된 사업 타당성 분석에서 NHS는 투자 대비 5배의 수익을 예상했습니다. 하지만 현실은 녹록지 않았습니다. 2024년 말까지 215개 병원 트러스트 중 실제로 FDP를 사용하는 곳은 4분의 1도 되지 않았습니다. 2025년 5월 기준으로도 72개 트러스트, 전체의 3분의 1에 불과했습니다. 그레이터 맨체스터 보건 당국은 내부 문서에서 이렇게 적었습니다. "팔란티어가 FDP 프로그램의 일환으로 설계하거나 생산한 제품 중 NHS 그레이터 맨체스터의 자체 역량을 초과하는 것은 현재 없습니다."

리즈 티칭 호스피탈 NHS 트러스트는 더 직설적이었습니다. 정보공개 청구로 공개된 편지에서 그들은 NHS 잉글랜드에 이렇게 썼습니다. "팔란티어 플랫폼의 일부 도구를 채택하면 기능을 얻는 것이 아니라 잃게 됩니다."

결국 보건복지부는 KPMG에 800만 파운드를 주고 팔란티어 소프트웨어의 채택을 '촉진'하도록 했습니다. 컨설팅 기업이 다른 기업의 소프트웨어를 팔아야 하는 상황. 이것이 2025년 영국 공공보건 인프라의 현실이었습니다.

논란은 피터 틸의 발언으로 더욱 증폭되었습니다. 팔란티어 창업자이자 이사회 의장인 그는 2024년 옥스퍼드 유니언에서 연설하며 이렇게 말했습니다. "NHS는 민영화되어야 합니다. 영국인들의 NHS에 대한 애정은 일종의 스톡홀름 증후군입니다." 회사 측은 이것이 '순수하게 개인 자격'의 발언이라고 거리를 두었습니다. 하지만 이 회사의 창업자가 자신이 데이터를 관리하는 바로 그 공공의료 시스템을 해체해야 한다고 주장했다는 사실은 쉽게 잊혀지지 않았습니다.

국제사면위원회 영국지부의 한 고위 관계자는 이렇게 논평했습니다. "팔란티어는 인권 논란을 둘러싼 회사의 평판을 고려할 때 NHS의 서비스 제공자로서 매우 우려스러운 선택입니다." 그는 미국 이민세관단속국(ICE)과의 협력을 언급하고 있었습니다. 2020년 국제사면위원회 보고서는 팔란티어가 "심각한 인권 침해에 기여할 고위험군"이라고 경고한 바 있습니다.

2025년 1월, 팔란티어는 멀티버스(Multiverse)와 파트너십을 발표했습니다. FDP 견습 프로그램을 통해 NHS 직원들에게 데이터 플랫폼 사용 기술을 교육하겠다는 것이었습니다. 이것은 단순한 교육 프로그램이 아니었습니다. 일단 직원들이 팔란티어 시스템에 익숙해지면, 다른 시스템으로 전환하는 비용은 기하급수적으로 증가합니다. 이것이 '락인(Lock-in)' 효과입니다.

팬데믹이라는 위기는 팔란티어에게 영국 공공보건의 문을 열어주었습니다. 1파운드짜리 계약이 5,500억 원짜리 계약으로 성장하는 데 3년이 걸렸습니다. 혼돈을 수익으로 바꾸는 연금술. 팔란티어는 이 기술을 완벽하게 터득하고 있었습니다.

나. 공급망의 붕괴와 회복

(1) 에어버스(Skywise), BP 등 글로벌 기업의 파운드리 활용 사례

2017년 파리 에어쇼. 에어버스의 디지털 전환 책임자는 무대 위에서 야심찬 비전을 발표했습니다. 항공 산업 전체의 데이터를 하나로 연결하겠다는 것이었습니다. 그 옆에는 팔란티어의 엔지니어가 서 있었습니다. '스카이와이즈(Skywise)'라는 이름의 플랫폼이 탄생하는 순간이었습니다.

스카이와이즈의 구조는 독특했습니다. 팔란티어의 파운드리가 백엔드 인프라를 제공하고, 에어버스가 항공 도메인 전문성을 입혔습니다.

항공기 한 대가 하루에 생성하는 데이터는 A330neo 기준 약 500기가바이트, 최신 A350은 1테라바이트에 달합니다. 엔진 센서, 비행 기록, 정비 이력, 부품 재고, 운항 스케줄. 이 모든 것이 하나의 플랫폼으로 흘러들어갔습니다.

에어버스는 이 플랫폼을 항공사들에게 열었습니다. 그것도 무료로. 스카이와이즈 코어(Core) 는 항공기 구매 시 기본 옵션으로 포함되었습니다. 1억 달러짜리 비행기를 사면 공짜로 따라오는 것입니다. 항공사들은 자사 항공기의 운영 데이터를 업계 평균과 비교할 수 있게 되었습니다. 하지만 진짜 수익은 프리미엄 서비스에서 나왔습니다. 예측 정비(Predictive Maintenance), 상태 모니터링(Health Monitoring), 신뢰성 분석(Fleet Reliability). 이것들은 구독료를 내야 이용할 수 있었습니다. 일단 무료 버전에 익숙해진 항공사들은 자연스럽게 유료 버전으로 올라갔습니다.

2023년, 스카이와이즈에 연결된 항공기는 전 세계 에어버스 운항 기체의 50%, 약 11,900대를 넘어섰습니다. 참여 항공사는 140개 이상. 이지젯, 에어아시아, 캐세이퍼시픽, 필리핀항공, 말레이시아항공, 델타항공이 이 생태계 안에 들어와 있었습니다.

숫자 뒤에는 실제 사례가 있었습니다.

호주의 저가 항공사 젯스타는 스카이와이즈를 통해 A320 계열 항공기의 시스템 성능 저하를 사전에 감지했습니다. 결과는 놀라웠습니다. 엔지니어링 관련 결항이 93% 감소한 것입니다. 예측 정비 덕분에 수십 건의 결항을 막을 수 있었습니다.

극적인 사례는 2022년 8월에 일어났습니다. A330neo 운영사들이 엔진 블리드 시스템의 고압 밸브 누출을 보고했습니다. 에어버스 엔지니어들은 스카이와이즈에 축적된 운영 데이터와 센서 데이터를 분석했습니다. 그들은 특정 이륙 설정에서 블리드 모니터링 컴퓨터의 소프트웨어가 고압 밸브를 제대로 제어하지 못한다는 사실을 발견했습니다. 과도한 응력이 밸브 클램핑 핀의 파손을 일으키고, 이것이 실링 손상과 누출로 이어졌습니다. 최악의 경우, 고온 고압의 블리드 에어가 날개 안으로 새어들어 치명적인 손상을 일으킬 수 있었습니다.

에어버스는 즉시 유럽항공안전청(EASA)에 보고하고 긴급 감항성 지시서 발행을 권고했습니다. 항공기 운항 중단이라는 비용을 감수하더라도 재앙적 사고의 가능성을 막기로 한 것입니다. 빅데이터가 재앙을 막은 사례였습니다.

에어버스의 목표는 명확했습니다. 향후 10년간 서비스 사업에서 100억 달러 매출을 달성하겠다는 것. 스카이와이즈는 그 목표의 핵심 동력이었습니다. 독립 분석가들은 플랫폼이 연간 8억 5천만 달러 이상의 매출 기회를 창출하고 있다고 추정했습니다.

팔란티어와 에어버스의 관계는 비바(Veeva)와 세일즈포스(Salesforce)의 관계와 유사했습니다. 비바가 세일즈포스 플랫폼 위에 생명과학 산업 특화 솔루션을 구축하고 연간 4천만~5천만 달러의 로열티를 지불하는 것처럼, 에어버스는 파운드리 위에 항공 산업 특화 솔루션을 구축했습니다. 스카이와이즈 사용자 26,900명 중 대다수는 에어버스 직원이었습니다. 13만 명 직원의 15%가 이 플랫폼을 사용하고 있었습니다.

한편 북해의 차가운 바다 한가운데서는 또 다른 디지털 트윈이 작동하고 있었습니다. BP의 해상 석유 플랫폼이었습니다.

2014년, BP는 팔란티어와 첫 계약을 체결했습니다. 2010년 딥워터 호라이즌 폭발 사고의 상처가 아직 아물지 않은 때였습니다. 멕시코만에서 87일간 분출한 원유는 780만 배럴. 역사상 최악의 해양 기름 유출 사고였습니다. BP는 디지털 전환이 더 이상 선택이 아니라 생존의 문제임을 깨달았습니다.

팔란티어는 BP의 석유·가스 생산 운영 전반에 걸쳐 디지털 트윈을 구축했습니다. 북해 해상 플랫폼, 멕시코만 심해 시추 시설, 오만의 카잔 가스전. 200만 개 이상의 센서에서 실시간으로 데이터가 흘러들어왔습니다. 압력, 온도, 유량, 진동. 이 숫자들은 물리적 자산의 디지털 쌍둥이로 변환되었습니다.

2021년 BP는 계약을 5년 연장했습니다. 그리고 2024년 9월, 양사는 새로운 차원의 협력에 합의했습니다. 팔란티어의 AIP(인공지능 플랫폼)를 도입하기로 한 것입니다. AIP는 거대 언어 모델(LLM)을 산업 운영에 적용하는 플랫폼이었습니다. BP의 엔지니어가 "3번 플랫폼의 압력 이상 원인을 분석해줘"라고 자연어로 질문하면, AIP는 관련 센서 데이터와 정비 이력, 유사 사례를 종합해 답변을 제시했습니다. 중요한 것은 '환각(hallucination)'을 통제하는 장치였습니다. LLM이 거짓 정보를 자신있게 내뱉는 현상을 막기 위해, 모든 AI 권고에는 투명성 도구가 적용되었습니다. 보안 기능이 LLM의 행동 범위를 제한하고, 모든 결정과 조치는 완전한 감사 추적이 가능한 디지털 기록으로 남았습니다.

팔란티어의 에너지·천연자원 책임자 매튜 바빈은 이렇게 말했습니다. "앞으로의 목표는 동일합니다. BP 운영의 효율성을 더욱 높이고 데이터 통합을 확대하는 것입니다. 이제 AIP는 이미 구축된 견고한 디지털 트윈과 깊은 운영 워크플로우 위에서 인간의 의사결정을 가속화할 기회를 제공합니다."

BP의 자회사 캐스트롤(Castrol)은 공급망 디지털 트윈을 구축했습니다. BP와 이탈리아 에니(Eni)의 합작법인인 앙골라의 아줄레 에너지(Azule Energy)도 팔란티어와 다년 계약을 체결해 일일 20만~25만 배럴 생산을 관리하고 있습니다. 2024년 8월에는 NASA와의 협력이 발표되었습니다. BP가 접근하기 어려운 장소에서 시추 작업을 위해 개발한 디지털 모델링 기술을 달과 화성 탐사에 활용한다는 것이었습니다.

에어버스와 BP. 두 기업의 공통점은 무엇이었을까요? 둘 다 복잡한 물리적 자산을 운영합니다. 둘 다 안전이 생명입니다. 둘 다 데이터의 바다에서 허우적대고 있었습니다. 팔란티어는 그 바다에 배를 띄워주었습니다. 대가는 비쌌습니다. 하지만 그 배 없이는 항해 자체가 불가능해 보였습니다.

(2) 제조업 운영체제 '워프 스피드'와 미국 재산업화

2024년 12월 11일, 팔란티어는 '워프 스피드(Warp Speed)'라는 이름의 새로운 프로그램을 발표했습니다. 제조업을 위한 운영체제였습니다. 첫 번째 '코호트(Cohort)'에는 네 개의 기업이 이름을 올렸습니다. 앤두릴 인더스트리스(Anduril Industries), L3해리스(L3Harris), 파나소닉 에너지 오브 노스 아메리카(Panasonic Energy of North America), 쉴드 AI(Shield AI).

팔란티어 CTO 샤얌 산카르는 발표문에서 이렇게 선언했습니다. "제2차 세계대전이 시작될 때, 우리에게는 '국방 산업 기반'이 없었습니다. '미국 산업 기반'이 있었습니다. 우리의 미래도 이래야 합니다. 미국은 워프 스피드로 재산업화하고 동원해야 합니다."

이 발언에는 역사적 맥락이 있었습니다. 1941년 미국이 제2차 세계대전에 참전했을 때, 자동차 공장은 탱크를 만들었고, 냉장고 공장은 기관총을 만들었습니다. 민간 산업이 군수 산업으로 전환되었습니다. 산카르는 그와 같은 국가적 동원이 다시 필요하다고 주장하고 있었습니다. 이번에는 소프트웨어가 그 전환을 가능하게 할 것이라고.

설계 철학은 단순했습니다. "소프트웨어가 비즈니스에 적응해야 합니다. 그 반대가 아닙니다." 기존의 기업용 소프트웨어, 예를 들어 SAP나 오라클의 ERP 시스템은 기업이 소프트웨어에 맞춰 업무 프로세스를 바꾸도록 요구했습니다. 수년간의 구현 기간, 수억 달러의 비용, 그리고도 현장의 필요와 동떨어진 결과. 워프 스피드는 그 반대를 약속했습니다.

첫 번째 코호트 멤버들의 증언은 인상적이었습니다.

앤두릴 인더스트리스는 자율 무기 시스템을 만드는 방산 스타트업입니다. 그들은 워프 스피드를 자사의 '아스날 OS(Arsenal OS)' 제품군의 일부로 도입한 최초의 기업이었습니다. 최고정보책임자(CIO) 톰 보스코는 이렇게 말했습니다. "배송 속도가 우리에게는 전부입니다. 워프 스피드는 고객을 위한 제조 역량을 신속하게 확보할 수 있게 해줍니다. 이 소프트웨어를 사용함으로써 공급 부족을 예측하고 대응하는 능력에서 최대 200배의 효율성 향상을 보았습니다."

200배. 과장처럼 들리는 숫자입니다. 하지만 맥락을 이해하면 납득이 됩니다. 동적 자재 소요량 계획(MRP), 새로운 구성의 효율적 단계적 도입, 자재 및 노동 편차 감소. 이런 작업들이 며칠에서 몇 분으로 단축된 것입니다.

쉴드 AI는 무인 항공 시스템을 만드는 기업입니다. 그들의 주력 제품인 V-BAT 드론은 기록적인 수요에 직면해 있었습니다. CEO 라이언 쳉은 이렇게 설명했습니다. "우리의 미션은 설계에서 배송까지 엄격하고 통합된 실행을 요구합니다. 생산은 가장 느린 부품이나 공정만큼만 빠릅니다. 워프 스피드는 우리의 여러 기능이 병목을 식별하고 보조를 맞추는 데 도움을 줄 것입니다."

L3해리스는 2024년 10월에 팔란티어와 전략적 파트너십을 발표했습니다. 이 전통적 방산 기업은 워프 스피드를 사용해 설계, 구성, 생산 사이의 루프를 닫고 있었습니다. 글로벌 운영 및 프로그램 우수성 담당 부사장 데이비드 잭은 이렇게 말했습니다. "워프 스피드는 운영 효율성을 향상시키려는 우리 전략의 핵심 요소입니다. 프로세스 자동화와 더 스마트한 재고 관리 같은 개선을 가능하게 합니다." 파나소닉 에너지 오브 노스 아메리카는 3년 계약을 통해 미국 배터리 제조를 혁신하고 있었습니다. 네바다 기가팩토리와 캔자스 드소토 공장의 램프업을 워프 스피드로 지원하고 있었습니다. 미국의 에너지 자급자족과 안정성 강화, 글로벌 공급망 교란에 대한 회복력 증대가 목표였습니다.

워프 스피드가 제공하는 핵심 기능은 네 가지였습니다. 동적 생산 스케줄링(Dynamic Production Scheduling), 엔지니어링 변경 관리(Engineering Change Management), 자동화된 시각 검사(Automated Visual Inspection), 그리고 MRP 스피드(MRP Speed)라 불리는 연속적 네트워크 계획 기능.

이 중에서 엔지니어링 변경 관리는 소프트웨어 개발에서 사용하는 CI/CD(지속적 통합/지속적 배포) 개념을 제조업에 적용한 것이었습니다. 설계 변경이 생산 라인에 즉시 반영되는 것. 전통적인 제조업에서는 상상하기 어려운 일이었습니다.

산카르의 연설에서 한 구절이 귀에 남았습니다. "우리가 지원하는 것은 자유와 번영을 뒷받침하는 핵심 제품을 제조하는 기업들입니다." 앤두릴의 드론, 쉴드 AI의 무인 항공기, L3해리스의 통신 장비, 파나소닉의 배터리. 이것들은 모두 미국의 안보와 경제적 자립에 필수적인 것들이었습니다.

워프 스피드는 단순한 제조 소프트웨어가 아니었습니다. 그것은 미국 재산업화의 소프트웨어적 기반이 되려는 야심찬 프로젝트였습니다. 중국의 제조업 굴기에 대응하고, 공급망의 취약성을 극복하며, 방산 혁신 기업들의 성장을 가속화하는 것. 팔란티어는 그 모든 것의 운영체제가 되고자 했습니다.

다. 부트캠프(Bootcamp) 전략

(1) 5일 만에 AI 워크플로우를 자동화하는 독특한 세일즈 방식

2023년 중반, 팔란티어는 이상한 세일즈 전략을 시작했습니다. 고객을 5일간 집중 워크숍에 초대하는 것이었습니다. 이름하여 'AIP 부트캠프'. 참가자들은 자신들의 실제 데이터를 가져왔습니다. 팔란티어 엔지니어들이 그 데이터 위에서 AI 워크플로우를 직접 구축했습니다. 5일 후, 참가자들은 수년간 해결하지 못했던 문제가 며칠 만에 풀리는 것을 목격했습니다. 알렉스 카프 CEO는 실적 발표에서 이 전략의 목적을 설명했습니다. "AIP 부트캠프는 고객들이 내부적으로 개발한 것과 비교하도록 도전장을 던지는 것입니다. 아무리 많은 자원을 투입하고 몇 년을 걸렸든, 자신들의 데이터를 팔란티어 플랫폼에서 10시간만 돌려보면 차이를 알 수 있습니다."

결과는 숫자로 나타났습니다. 2022년 말, 전체 부트캠프 횟수는 92회에 불과했습니다. 2023년 말에는 500회 이상으로 급증했고, 465개 이상의 조직이 참여했습니다. 2024년 6월에는 누적 1,300회를 돌파했습니다.

한 사례가 이 전략의 위력을 보여줍니다. 팔란티어는 아웃바운드 영업으로 300만 달러 계약을 체결했습니다. 그리고 부트캠프를 진행했습니다. 같은 분기가 끝나기 전에 그 계약은 전사적 계약으로 확대되었습니다. 규모는 원래의 몇 배였습니다.

CRO(최고영업책임자) 라이언 테일러는 이렇게 보고했습니다. "11월 말까지 140개 이상의 조직을 대상으로 부트캠프를 진행할 예정입니다. 이 중 거의 절반이 이번 달에만 진행됩니다. 이것은 작년 전체 미국 상업 파일럿 수보다 많습니다."

부트캠프의 효과는 여러 차원에서 나타났습니다.

첫째, 판매 주기의 단축이었습니다. 전통적인 기업용 소프트웨어 판매는 보통 6개월에서 18개월이 걸립니다. 요구사항 분석, 제안서 작성, 기술 검증, 파일럿 프로젝트, 협상. 부트캠프는 이 모든 것을 5일로 압축했습니다.

둘째, 고객 획득 비용(CAC)의 감소였습니다. 잠재 고객을 설득하기 위해 영업 인력이 수십 번의 미팅을 잡는 대신, 5일간의 집중 경험이 그 역할을 대신했습니다. 백문이 불여일견. 자신의 데이터가 변환되는 것을 직접 본 경영진은 쉽게 설득되었습니다.

셋째, 교차 판매(Cross-Sell)의 기회였습니다. 부트캠프 과정에서 참가자들은 팔란티어의 다양한 제품을 접했습니다. 파운드리, AIP, 아폴로. 하나의 문제를 해결하러 왔다가 여러 제품을 동시에 구매하는 경우가 잦았습니다.

넷째, 내부 역량 구축이었습니다. 팔란티어의 블로그는 이렇게 설명합니다. "참가자들은 스스로 직관과 기술을 구축하여 이후 몇 주 동안 독립적으로 AIP 사용 사례를 식별하고 실행할 수 있게 됩니다." 고객 기업 내부에 팔란티어 전문가가 생기는 것입니다. 이들은 내부 전도사가 되어 플랫폼 확산을 이끌었습니다.

다섯째, 락인(Lock-in) 효과의 강화였습니다. 일단 부트캠프를 통해 워크플로우가 구축되면, 다른 플랫폼으로 전환하는 비용은 급격히 증가합니다. 데이터 구조, 비즈니스 로직, 사용자 교육 모두 팔란티어에 맞춰져 있기 때문입니다. 2024년 8월, 마이크로소프트와의 협력이 이 전략에 새로운 날개를 달아주었습니다. 팔란티어의 AIP가 애저 거버먼트 시크릿(Azure Government Secret) 환경에 배포될 수 있게 된 것입니다. 두 기업은 정보기관과 군사 고객을 위한 공동 부트캠프를 계획했습니다. 마이크로소프트의 정부 클라우드 인프라와 팔란티어의 AI 플랫폼이 결합된 것입니다.

(2) 고객 유치와 락인 효과의 선순환

부트캠프 전략은 재무 성과에 직접적으로 반영되었습니다.

2025년 3분기, 팔란티어의 분기 매출은 약 11억 8천만 달러에 달했습니다. 전년 동기 대비 39% 증가였습니다. 미국 매출만 놓고 보면 6억 2,800만 달러, 55% 성장이었습니다. 미국 상업 부문은 전년 대비 65% 성장하며 가장 빠른 성장세를 보였습니다.

이 성장의 이면에는 부트캠프가 있었습니다. 분석가들은 부트캠프가 전통적인 다개월 판매 주기를 대체했다고 평가했습니다. 고객 획득 비용이 급감했고, 그 결과 수익성이 급상승했습니다. 2025년 후반 팔란티어의 영업이익률은 51%를 기록했습니다. 기업용 소프트웨어 업계에서 전례 없는 수치였습니다.

'룰 오브 40(Rule of 40)'이라는 지표가 있습니다. 매출 성장률과 이익률을 합한 값입니다. 성장과 수익성의 균형을 보는 척도입니다. 일반적으로 40%를 넘으면 우수한 기업으로 평가됩니다. 팔란티어의 룰 오브 40 점수는 114%였습니다. 경영진은 이것이 대형 기술 기업 중 엔비디아에 이어 두 번째로 높은 수치라고 자랑했습니다.

부트캠프 전략은 곧 경쟁자들의 벤치마크가 되었습니다. 스노우플레이크(Snowflake)도 'LLM 부트캠프'를 시작했습니다. 하지만 팔란티어처럼 고객의 실제 데이터를 가지고 현장에서 워크플로우를 구축하는 방식을 따라하기는 쉽지 않았습니다. C3.ai는 배포 시간이 길어 팔란티어의 부트캠프 모델과 비교해 시장 점유율을 잃고 있다는 평가를 받았습니다.

CTO 샤얌 산카르는 부트캠프의 본질을 이렇게 설명했습니다. "AIP 부트캠프는 LLM만으로는 충분하지 않다는 점을 각인시킵니다. 알고리즘적 추론을 제공하는 도구가 필요합니다." 그가 말하는 것은 온톨로지였습니다. 데이터를 단순한 숫자의 나열이 아니라 현실 세계의 '디지털 쌍둥이'로 바꾸는 팔란티어의 핵심 기술. 부트캠프는 그 기술의 위력을 체험하게 하는 장치였습니다.

2025년 후반, 스노우플레이크와 팔란티어 사이에 전략적 파트너십이 체결되었습니다. 한때 치열한 경쟁자였던 두 회사가 손을 잡은 것입니다. 팔란티어의 AIP가 스노우플레이크의 데이터 클라우드에서 네이티브로 실행될 수 있게 되었습니다. 스노우플레이크가 데이터 저장을 담당하고, 팔란티어가 '운영 로직'을 담당하는 구조였습니다.

이 파트너십은 팔란티어에게 '랜드 앤 익스팬드'의 새로운 채널을 열어주었습니다. 스노우플레이크의 방대한 고객 기반 안에서 팔란티어가 확산될 수 있게 된 것입니다.

카프 CEO는 상업적 성공이 놀랍지 않다고 말했습니다. "우리의 군사 경험을 생각하면 당연한 일입니다." 그의 말에는 일리가 있었습니다. 팔란티어는 20년간 전장의 안개 속에서 의사결정을 지원해왔습니다. 그 경험이 기업의 운영 현장으로 옮겨진 것뿐이었습니다.

"AIP는 기업들이 LLM을 관리하고 기본적으로 자사 기업에 대한 침투 테스트를 수행할 수 있게 합니다." 카프의 이 말은 AIP의 본질을 드러냈습니다. 단순히 AI 챗봇을 도입하는 것이 아니라, 기업의 데이터와 프로세스 전체에 AI를 깊숙이 통합하는 것. 그리고 그 통합이 안전하게 이루어지도록 하는 것.

카프는 실적 발표에서 이렇게 선언했습니다. "우리가 해야 할 일에 대한 나의 견해는 경쟁이 멈출 정도로 좋은 제품을 만드는 것입니다. 상업이든 전장이든. 그것이 우리가 하고 있는 일입니다. 그것이 AIP에서 우리가 보고 있는 것입니다."

2025년, 팔란티어는 'AI 슈퍼사이클'의 최대 수혜자로 부상했습니다. 기업들이 AI 투자에서 실질적인 ROI를 요구하기 시작했고, 팔란티어는 5일 만에 그 가치를 증명할 수 있었습니다.

부트캠프라는 단순한 아이디어가 시가총액 수천억 달러 기업을 움직이는 성장 엔진이 되었습니다. 위기를 기회로 바꾸는 팔란티어의 능력은 단순히 기술에서 오는 것이 아니었습니다. 그것은 고객의 긴급한 필요를 정확히 파악하고, 가장 빠른 방법으로 해결책을 제시하는 데서 왔습니다. 그리고 일단 해결책이 자리 잡으면, 그것을 빼내기란 거의 불가능했습니다.