8장 검은 가죽 재킷

옷장 속의 수도승, 전장의 지휘관

사람들은 젠슨 황을 보면 검은 가죽 재킷을 떠올립니다.

실리콘밸리의 뜨거운 태양 아래서도, 화려한 조명이 쏟아지는 무대 위에서도, 습한 대만의 야시장에서도 언제나 같은 모습입니다. 마치 로마 군단병이 갑옷을 입고 전장에 나서는 것처럼, 그는 매일 아침 그 재킷을 걸치고 집을 나섭니다.

스티브 잡스에게 검은 터틀넥이 있었다면, 젠슨 황에게는 검은 가죽 재킷이 있습니다.

잡스의 터틀넥이 단순함의 미학이었다면, 젠슨 황의 가죽 재킷은 일종의 전투복과 같습니다. 그것은 언제든 현장으로 달려갈 준비가 되어 있다는 무언의 선언이며, 급변하는 기술의 최전선에서 물러서지 않겠다는 결의의 표현이기도 합니다.

어떤 사람들은 묻습니다. 왜 늘 같은 옷만 입는 것일까요. 답은 간단합니다. 그에게 옷을 고르는 시간은 낭비이기 때문입니다. 손목시계도 차지 않습니다. 왜냐하면 그에게 중요한 시간은 오직 지금, 이 순간뿐이기 때문입니다. 그에게 중요한 것은 무엇을 입느냐가 아니라 무엇을 결정하느냐입니다.

우리는 흔히 거대한 제국을 건설한 황제들이 화려한 의복을 입고 높은 보좌에 앉아 명령을 내리는 모습을 상상합니다.

그러나 젠슨 황은 다릅니다. 그는 고정된 사무실조차 갖고 있지 않습니다. 엔비디아 본사를 돌아다니며 필요한 곳에 자리를 잡습니다. 회의실 구석에 앉아 엔지니어들과 머리를 맞대기도 하고, 복도에서 우연히 마주친 신입 사원에게 질문을 던지기도 합니다.

이 검은 재킷 안에는 엔비디아라는 거대한 제국을 움직이는 독특하고도 강렬한 통치 철학이 숨겨져 있습니다. 그것은 기존의 경영학 교과서들이 가르치는 방식과는 전혀 다른, 야생적이고도 지극히 합리적인 생존의 법칙입니다.

60명의 직속 부하와 수평의 미학

경영학을 가르치는 교수들은 한 명의 관리자가 효과적으로 관리할 수 있는 부하 직원의 수는 6명에서 10 명 정도라고 말합니다. 그 이상이 되면 소통의 효율이 떨어지고 관리가 어려워진다고 합니다. 이것은 오랜 시간 검증된 이론입니다.

그런데 젠슨 황은 이 법칙을 비웃기라도 하듯, 무려 60명에 달하는 직속 부하를 두고 있습니다. 부사장도 있고, 핵심 엔지니어도 있습니다. 그들 모두가 젠슨 황에게 직접 보고합니다. 경영학자들은 이것이 불가 능하다고 말합니다. 한 사람이 예순 명의 이야기를 깊이 있게 듣고 평가하는 것은 물리적으로 어렵기 때 문입니다.

하지만 젠슨 황에게 이것은 선택이 아니라 필수입니다.

정보가 계층을 거치며 왜곡되는 것을 혐오합니다. 마치 전령이 산을 넘고 강을 건너오면서 전황을 조금씩 다르게 전달하듯, 기업 내의 여러 단계는 날것 그대로의 진실을 희석시킵니다.

이렇게 말합니다. "보고서는 이미 정제된 정보입니다. 편향이 들어가 있고, 해석이 추가되어 있습니다. 나는 현장에서 오는 날것 그대로의 정보를 원합니다.”

60명의 직속 보고 체계는 엔비디아라는 거대 조직을 하나의 신경망처럼 연결합니다. 로마 제국이 도로를 닦아 제국 곳곳의 소식이 빠르게 수도로 전달되게 했듯이, 젠슨 황은 조직의 계층을 없애 정보가 왜곡 없이 흐르게 만들었습니다.

전통적인 피라미드 조직에서는 현장의 이야기가 CEO에게 도달할 때까지 여러 단계를 거칩니다. 엔지니 어의 고민은 팀장에게 전해지고, 팀장은 그것을 부서장에게 보고합니다. 부서장은 다시 본부장에게 전달하고, 본부장이 CEO에게 보고합니다. 이 과정에서 이야기는 변합니다. 어떤 것은 과장되고, 어떤 것은 축소됩니다. 나쁜 소식은 포장되고, 좋은 소식은 부풀려집니다.

젠슨 황은 이 과정을 생략합니다. 그는 현장의 장수들과 직접 대화합니다.

그런데 여기서 한 가지 질문이 생깁니다. 도대체 60명을 어떻게 관리한다는 것일까요. 매주 60명과 일대 일 회의를 한다면 다른 일은 아무것도 못 할 것입니다.

답은 간단합니다. 그는 일대일 회의를 하지 않습니다.

젠슨 황은 모든 정보를 공개적인 회의에서 공유합니다. 그는 이렇게 말합니다. "내가 하는 말의 거의 모든 것은 모두에게 동시에 말합니다." 누군가에게만 정보를 독점적으로 제공하는 것은 사내 정치를 유발하고 권력을 만들어내기 때문입니다.

이것은 정보를 권력으로 보지 않는다는 뜻입니다. 어떤 조직에서는 CEO만이 아는 비밀이 있고, 고위 임원만이 참석하는 회의가 있습니다. 그 정보를 가진 사람은 힘을 갖게 됩니다. 젠슨 황은 이런 구조를 싫어합니다. "정보는 권력이 아니라, 우리가 일을 하기 위한 재료일 뿐이다"라고 믿습니다.

그래서 엔비디아의 회의는 독특합니다.

중요한 결정을 내리는 자리에 수십 명이 참석합니다. 신입 사원이 앉아 있는 자리 옆에 부사장이 앉아 있기도 합니다. 젠슨 황이 어떤 문제를 풀어나가는 과정을 모두가 지켜봅니다. 그가 어떻게 생각하고, 어떤 논리로 결론에 이르는지를 모두가 배웁니다.

그는 또한 독특한 소통 방식을 사용합니다. 엔비디아의 직원들은 자신이 하고 있는 가장 중요한 일 다섯 가지를 적어 이메일로 보냅니다. 젠슨 황은 매일 아침 눈을 뜨자마자 수십, 수백 통의 이 이메일을 읽습니다. 보고서를 읽는 것이 아닙니다. 직원들의 생각과 고민을 직접 읽는 것입니다.

그는 말합니다. "나는 3만 명의 직원들이 무슨 생각을 하는지, 무엇을 우선순위에 두고 있는지 알고 싶습니다.”

이러한 수평적 구조의 장점은 민첩성입니다.

의사결정이 빠릅니다. 중간 관리자가 정보를 왜곡하거나 지연시킬 여지가 없습니다. 60명의 리더가 모두 같은 맥락을 공유하므로, 각 부서가 서로 다른 방향으로 가는 일이 거의 없습니다.

물론 단점도 있습니다. 60명을 동시에 관리하는 것은 정신적 부담이 큽니다. 각자의 성과를 세밀하게 챙기기 어렵습니다. 하지만 젠슨 황은 그 단점을 투명성과 신뢰로 극복합니다.

그는 자신의 직속 부하들에게 커리어 코칭을 하지 않습니다. 왜냐하면 그들은 이미 각 분야의 전문가들이기 때문입니다. 그들에게 필요한 것은 조언이 아니라, 회사가 어디로 가고 있는지에 대한 정보와 맥락입니다. 젠슨 황은 CEO의 역할을 관리자가 아닌, 정보의 제공자이자 전략적 안내자로 정의합니다.

이사회에서 한번은 이런 제안을 했습니다. "행정적 부담을 줄이기 위해 최고운영책임자를 영입하는 것이 어떻겠습니까." 젠슨 황은 단호히 거절했습니다. 그는 대답했습니다. "직접 소통하는 것이야말로 모든 사람이 무슨 일이 일어나고 있는지 알게 하는 가장 좋은 방법입니다.”

엔비디아에서는 부서나 사업부라는 단어를 쓰지 않습니다. 젠슨 황은 회사가 나뉘는 것을 원하지 않기 때 문입니다. 그는 엔비디아를 거대한 하나의 팀처럼 운영합니다. 마치 인간의 뇌가 수십억 개의 신경세포로 연결되어 있지만 하나의 생각을 만들어내듯, 엔비디아의 수만 명의 직원들이 하나의 목표를 향해 움직입니다.

젠슨 황은 또한 젊은 인재를 신뢰합니다.

신입 사원에게 중요한 프로젝트를 맡기기도 합니다. 오랜 경험보다 새로운 시각을 중요하게 여기기 때문입니다. 데니스 식당에서 접시를 닦던 시절부터 체득한 어떤 일도 하찮지 않다는 철학이 여기에 담겨 있습니다.

60명의 직속 부하는 권위적인 황제의 신하들이 아닙니다.

그들은 60개의 안테나입니다. 세상의 변화를 감지하고 그 신호를 젠슨 황에게 전달하는 감각 기관입니다. 그리고 젠슨 황은 그 신호를 종합하여 배의 방향을 결정하는 키잡이입니다.

실패는 공유하고, 성공은 나눈다

로마의 역사를 보면, 패배한 장수에게 책임을 물어 처형하는 경우가 종종 있었습니다. 그러나 엔비디아의 법정에서는 실패 그 자체가 죄가 되지 않습니다. 죄가 되는 것은 오직 실패를 숨기는 것입니다.

젠슨 황은 실패를 두려워하는 조직은 결코 혁신할 수 없음을 누구보다 잘 알고 있습니다. 그 자신이 엔비 디아 초창기에 파산 직전까지 몰렸던 30일의 생존자였기 때문입니다. 세가와의 계약이 무산될 뻔했을

때, NV1이 실패했을 때, 회사의 잔고가 한 달치 월급밖에 남지 않았을 때, 그는 실패의 맛을 뼈저리게 알았습니다.

그래서 직원들에게 자주 말합니다.

"실패했습니까. 그렇다면 그 실패에서 무엇을 배웠는지 모두에게 알려야 합니다.”

2000년대 초반의 일입니다. 엔비디아는 문제가 있는 그래픽 카드를 출시했습니다. 팬이 너무 시끄러웠습니다. 보통의 회사라면 그 제품의 담당자들을 문책했을 것입니다. 하지만 젠슨 황은 다르게 했습니다.

그는 그 프로젝트의 담당자들에게 발표를 시켰습니다. 수백 명의 직원 앞에서입니다.

담당자들은 자신들이 내린 모든 결정을 설명했습니다. 어떤 선택을 했고, 왜 그런 선택을 했는지, 그리고 어디서 잘못되었는지를 낱낱이 밝혔습니다. 이것은 창피를 주기 위한 것이 아니었습니다. 조직 전체가 그 실패로부터 배우게 하기 위한 것이었습니다.

엔비디아는 심지어 그 실패한 그래픽 카드를 가지고 풍자 영상을 만들었습니다. 소음이 심한 그 카드를 낙엽 청소기로 쓰는 내용이었습니다. 담당자들이 직접 출연했습니다. 그 영상은 언론에도 배포되었습니다. 이것은 실패를 숨기지 않겠다는 선언이었습니다.

젠슨 황은 일대일 회의를 좋아하지 않습니다. 밀실에서 이루어지는 질책이나 칭찬은 정보의 비대칭을 낳습니다. 대신 공개적인 자리에서 문제를 논의합니다. 누군가가 실수를 했다면, 그것은 그 개인의 무능함 때문이 아니라 우리가 도전한 과제가 그만큼 어려웠기 때문이라고 정의합니다.

그는 말합니다.

"피드백은 학습입니다. 왜 당신 혼자만 이 귀중한 교훈을 배워야 합니까. 우리 모두가 그 실수로부터 배워야 합니다.”

다른 사람의 실수에서 배우는 것이 가장 좋은 학습이라고 믿습니다. 왜 자신의 실수에서만 배워야 합니까. 왜 자신의 창피함에서만 배워야 합니까. 다른 사람의 실수를 보고 배우면 됩니다.

이것은 직원들에게 엄청난 압박감을 주기도 합니다. 자신의 실수가 공개적으로 논의되는 것은 결코 유쾌한 경험이 아니기 때문입니다. 하지만 동시에 실수는 징계의 대상이 아니라 학습의 기회라는 문화가 정착됩니다.

젠슨 황은 말합니다. "나는 누구도 해고하지 않습니다.”

그는 직원들을 포기하는 것을 싫어합니다. 이렇게 말합니다. "나는 화장실을 청소했고, 지금은 회사의 CEO입니다. 누구든 배울 수 있습니다. 기회만 주어진다면요.”

그는 계속합니다. "나는 60명의 똑똑한 사람들이 일하는 것을 항상 지켜보고 있습니다. 그들은 아마 모를 것입니다. 하지만 나는 그들 모두에게서 끊임없이 배우고 있습니다. 그래서 나는 사람을 포기하는 것을 싫어합니다. 그들이 성장할 수 있다고 믿기 때문입니다.”

그는 농담처럼 말합니다. "사람들은 알고 있습니다. 나는 그들을 위대하게 만들기 위해 고문하는 것을 더좋아한다는 것을요.”

한 사람의 실패 경험이 조직 전체의 지적 자산으로 승화되는 순간입니다. 이것은 부하 직원들에게 엄청난 심리적 안전감을 줍니다. 내가 도전하다가 넘어져도, 대장은 나를 버리지 않는다. 오히려 내가 왜 넘어졌 는지 연구하여 다른 동료들이 넘어지지 않게 도울 것이다.

반면 성공의 과실은 철저하게 나눕니다. 젠슨 황은 엔비디아의 주가가 치솟았을 때, 그 이익이 자신에게만 집중되는 것을 경계했습니다. 엔비디아의 직원들은 주식 보상을 통해 회사의 성장을 자신의 부로 연결할 수 있습니다.

그는 매년 4만 2천 명 전 직원의 보상을 직접 검토합니다. 그리고 거의 모든 경우에 회사 지출을 늘려서라도 직원들을 챙깁니다. 엔비디아 직원의 절반 이상이 백만장자라는 보도가 나올 정도입니다.

젠슨 황은 말합니다. "나는 우리 경영진 중에서 세계 어느 CEO보다 더 많은 억만장자를 만들어냈습니다." 이것은 자랑이 아닙니다. 철학입니다. 직원들이 경제적 자유를 얻어야만, 생계를 위한 노동이 아닌 진정한 창조적 열정을 발휘할 수 있다고 믿습니다. 사람들을 잘 챙기면, 나머지는 알아서 해결됩니다.

회사가 어려울 때도 해고를 최소화하려 노력했습니다.

선박이 폭풍우를 만났다고 해서 노를 젓는 선원들을 바다로 던질 수는 없다는 것이 그의 생각입니다. 고통은 리더가 가장 먼저 짊어지고, 영광은 부하들에게 가장 먼저 돌리는 것. 이것이 그가 수만 명의 천재들을 이끄는 리더십의 본질입니다.

지적 정직함이라는 최고의 무기

젠슨 황이 중요하게 여기는 가치 중 하나는 지적 정직함입니다. 영어로는 Intellectual Honesty라고 합니다. 이것은 단순히 거짓말을 하지 않는다는 도덕적 차원을 넘어섭니다. 자신이 알고 있는 것과 모르는 것 을 명확히 구분하고, 상황이 바뀌었거나 자신의 판단이 틀렸을 때 이를 즉시 인정하고 수정하는 태도를 말합니다.

그는 이렇게 말합니다. "지적 정직함이 없으면, 실패를 용인하는 문화를 가질 수 없습니다. 왜냐하면 사람 들이 아이디어에 너무 집착하기 때문입니다. 그 아이디어가 나쁘거나 작동하지 않더라도, 자신의 평판이 그것에 묶여 있다고 느끼면 실패를 인정할 수 없습니다.”

많은 리더들이 자신의 권위를 지키기 위해, 혹은 과거에 투자한 비용이 아까워서 잘못된 결정을 고집하곤합니다. 이것을 경제학에서는 매몰 비용의 오류라고 부릅니다. 이미 지출한 비용을 생각하며 잘못된 결정을 계속 밀고 나가는 것입니다.

하지만 젠슨 황은 가차 없습니다.

지적 정직함의 가장 극적인 사례는 창업 초기 세가와의 프로젝트 실패입니다. 엔비디아는 잘못된 아키텍 처를 선택했고, 회사는 파산 위기에 처했습니다. 이때 젠슨 황은 세가의 CEO를 찾아갔습니다.

그는 이렇게 말했습니다. "우리가 틀렸습니다. 이대로 가면 우리는 실패할 것이고, 당신들의 돈을 낭비하게 될 것입니다. 계약을 해지하고 다른 파트너를 찾으십시오.”

놀라운 것은 그다음입니다. 그는 덧붙였습니다. "하지만 우리는 파산을 면하기 위해 당신들이 주기로 한잔금이 필요합니다.”

이것은 뻔뻔할 정도로 솔직한 고백이었습니다. 우리가 틀렸다고 인정하면서, 동시에 도움을 요청하는 것 입니다. 보통 사람이라면 부끄러워서 하지 못할 말입니다. 하지만 젠슨 황은 했습니다.

그의 이러한 무장 해제된 솔직함은 세가 CEO의 마음을 움직였습니다. 세가는 계약을 해지했지만, 잔금은 지급해주었습니다. 엔비디아는 그 돈으로 기적적으로 회생할 수 있었습니다.

젠슨 황은 이때 평생의 교훈을 얻었습니다. 자신의 실패를 직시하고 솔직하게 인정하는 것이야말로 위기를 극복하는 첫걸음이라는 것입니다.

스마트폰 시장이 폭발적으로 성장하던 시기, 엔비디아 역시 모바일 칩 시장에 뛰어들었습니다. 테그라라는 프로세서를 개발했습니다. 하지만 퀄컴이나 삼성 같은 경쟁사들에 밀려 고전했습니다. 보통의 회사라면 자존심 때문에라도 막대한 마케팅 비용을 쏟아부으며 버텼을 것입니다.

하지만 젠슨 황은 어느 날 직원들에게 선언했습니다. "우리는 이곳에서 이길 수 없습니다. 이곳은 우리의 전장이 아닙니다. 철수합니다.”

그는 주저 없이 모바일 사업을 철수시켰습니다. 수많은 시간과 돈을 쏟아부은 프로젝트였지만, 그는 미련을 두지 않았습니다. 대신 그는 당시에는 아무도 주목하지 않던 인공지능과 자율주행이라는 미지의 영역으로 배의 방향을 돌렸습니다.

직원들에게 솔직하게 말했습니다. "우리는 그곳에서 이길 수 없습니다. 하지만 우리의 기술이 진정으로 필요한 다른 곳이 있습니다.”

만약 그가 자존심을 내세워 모바일 시장의 진흙탕 싸움을 계속했다면, 오늘날의 AI 제국 엔비디아는 존재 하지 않았을 것입니다.

그는 말합니다. "많은 사람들이 CEO는 항상 옳고, 절대 마음을 바꾸지 않는다고 말합니다. 그것은 나에게 전혀 말이 안 됩니다.”

아마존의 제프 베이조스도 비슷한 말을 한 적이 있습니다. "자주 옳은 사람들은 자주 마음을 바꿉니다." 빠르게 변하는 산업에서 나쁜 아이디어에 집착하는 것은 아무 아이디어도 없는 것보다 더 나쁩니다.

젠슨 황은 CEO로서 자신의 결정이 틀렸음을 인정하는 데 주저함이 없습니다. 그는 5만 명의 직원 앞에서 선언했던 전략이라도, 새로운 정보나 환경의 변화로 인해 틀렸다고 판단되면 즉시 방향을 바꿉니다.

그는 말합니다. "리더의 역할은 옳은 것이 아닙니다. 리더의 역할은 우리가 성공하도록 돕는 것입니다.”

내가 틀렸다고 말할 때 직원들이 실망하는 것이 아니라, 오히려 그가 진실을 보고 있구나라고 안도하며더 큰 신뢰를 보낸다는 것을 깨달았습니다.

이러한 지적 정직함은 제1원리 사고에서 비롯됩니다. 영어로는 First Principles Thinking이라고 합니다. 그는 남들이 하니까 우리도 해야 한다는 식의 사고를 거부합니다. 대신 물리학자처럼 사물의 본질을 파고 듭니다.

이 기술의 근본적인 원리는 무엇인가. 우리가 이 문제를 해결할 수 있는 유일한 회사인가. 이것이 미래의 컴퓨팅에 반드시 필요한가.

끊임없이 질문합니다. 그 답이 아니오라면 과감히 포기합니다. 반대로 그 답이 예라면, 시장이 존재하지 않더라도 그 시장을 만들어내기 위해 10년이고 20년이고 기다립니다.

쿠다 플랫폼을 개발하며 10년 넘게 월스트리트의 비웃음을 견뎌낸 인내심은 바로 이 지적 정직함에서 나왔습니다. 그는 자신이 구축한 논리가 수학적으로, 물리적으로 옳다는 것을 알았기에 흔들리지 않았습니다.

지적 정직함은 조직 내부의 소통 비용을 줄여줍니다. 엔비디아에서는 상사의 기분을 맞추기 위한 보고서나, 실패를 감추기 위한 변명이 통하지 않습니다. 오직 데이터와 논리만이 통용됩니다.

신입 사원이라도 논리적으로 CEO의 의견을 반박할 수 있습니다. 젠슨 황은 자신의 생각이 틀렸음이 증명될 때 오히려 기뻐합니다. 그것은 회사가 올바른 방향으로 수정되었다는 뜻이기 때문입니다.

그는 알고 있습니다.

기술의 세계에서 무서운 적은 경쟁사가 아니라, 스스로에게 거짓말을 하는 오만이라는 것을. 그래서 그는 매일 아침 거울을 보며, 그리고 60명의 참모들과 마주하며 스스로에게 묻습니다. 우리는 지금 정직한가. 우리는 진실을 보고 있는가.

70세가 가까운 나이에도 그는 여전히 나는 배우고 있다고 말합니다. 새로운 논문을 읽고, 챗GPT에게 질문을 던지며 자신의 인지 능력을 확장합니다. 그에게 지적 정직함이란 단순히 거짓말을 하지 않는 것이 아니라, 자신의 무지를 인정하고 끊임없이 배우려는 태도 그 자체입니다.

검은 가죽 재킷을 입은 이 사내는 매일 아침 회사가 망할 수 있다는 불안감을 안고 눈을 뜹니다. 30일 후에 파산할 수도 있다는 생각입니다. 하지만 그 불안감은 그를 위축시키는 것이 아니라, 그를 정직하게 만듭니다. 그는 성공에 취해 현실을 외면하지 않고, 냉혹한 현실을 있는 그대로 직시합니다.

60명의 직속 부하와 소통하며 현장의 목소리를 듣고, 실패를 숨기기보다 공유하며, 무엇보다 자기 자신의 오류를 인정하는 지적 정직함. 이것이야말로 젠슨 황이 조 달러의 기업을 이끌며 미래를 향해 나아가는 힘입니다.

그의 검은 가죽 재킷은 단순한 옷이 아닙니다. 그것은 허례허식을 거부하고 본질에 집중하겠다는 선언이 며, 고통을 갑옷처럼 입고 불가능에 도전하는 전사의 상징입니다. 그리고 안주하려는 자신과 타협하려는 유혹으로부터 스스로를 지키는 보호막입니다.

세상이 그를 황제라 부를지라도, 가죽 재킷을 입은 그는 여전히 배가 고프고, 여전히 호기심이 넘치며, 여전히 데니스 식당에서 접시를 닦던 시절의 겸손함과 절박함을 잃지 않은 도전자입니다.

검은 가죽 재킷을 입은 이 철학자는, 오늘도 실리콘밸리의 사무실을 누비며 부하 직원들에게 묻습니다. " 여러분의 생각은 어떻습니까.”

그의 질문은 지시가 아니라 초대입니다. 실패를 두려워하지 않고, 진실만을 무기로 삼아, 미지의 세계로 함께 나아가자는 정중하고도 강력한 초대인 것입니다.