衣装棚の修道士、戦場の指揮官

人々がジェンスン・フアンを見ると、黒いレザージャケットを思い出します。

シリコンバレーの焼けるような太陽の下でも、派手な照明が降り注ぐステージの上でも、湿った台湾の夜市でも、いつも同じ姿です。ちょうどローマ軍兵が甲冑を纏って戦場に出撃するように、彼は毎朝そのジャケットを羽織って家を出ます。

スティーブ・ジョブズに黒いタートルネックがあったなら、ジェンスン・フアンには黒いレザージャケットがあります。

ジョブズのタートルネックが簡潔さの美学だったなら、ジェンスン・フアンのレザージャケットは一種の戦闘服のようなものです。それはいつでも現場へ駆けつける準備ができているという無言の宣言であり、急速に変わる技術の最前線から退かないという決意の表現でもあります。

ある人々は尋ねます。なぜいつも同じ服ばかり着るのですか。答えは簡単です。彼にとって服を選ぶ時間は無駄だからです。腕時計もしていません。なぜなら、彼にとって重要な時間はただ今この瞬間だけだからです。彼にとって重要なのは何を着るかではなく、何を決定するかです。

私たちは通常、巨大な帝国を築いた皇帝たちが華麗な衣装をまとい、高い玉座に座って命令を下す光景を想像します。

しかし、ジェンスン・フアンは違います。彼は固定されたオフィスさえ持っていません。エヌビディア本社を歩き回り、必要な場所に席を占めます。会議室の隅に座ってエンジニアたちと頭を寄せ合うこともあれば、廊下で偶然出会った新入社員に質問を投げかけることもあります。

この黒いジャケットの中には、エヌビディアという巨大な帝国を動かす独特で強烈な統治哲学が隠されています。それは既存の経営学教科書が教える方法とは全く異なる、野生的でありながら極めて合理的な生存の法則です。

60人の部下と水平性の美学

経営学を教える教授たちは、1人の管理者が効果的に管理できる部下の数は6名から10名程度だと言います。それ以上になると、コミュニケーションの効率が低下し、管理が難しくなると言います。これは長い時間をかけて検証された理論です。

しかし、ジェンスン・フアンはこの法則を嘲笑するかのように、実に60名に及ぶ部下を配置しています。副社長もいれば、主要なエンジニアもいます。彼ら全員がジェンスン・フアンに直接報告します。経営学者たちはこれは不可能だと言います。1人が60名の話を深く聞き、評価することは物理的に困難だからです。

しかし、ジェンスン・フアンにとってこれは選択ではなく必須です。

情報が階層を通じて歪められることを嫌悪します。あたかも伝令が山を越え川を渡りながら戦況をわずかに異なるように伝えるように、企業内の複数の段階は生のままの真実を薄めます。

こう言います。「報告書はすでに精製された情報です。偏見が入っており、解釈が加えられています。私は現場から来る生のままの情報が欲しいのです。」

60人の直属報告体系はエヌビディアという巨大組織を1つの神経網のように結びつけます。ローマ帝国が道路を整備して帝国各地の情報が速く首都に伝わるようにしたのと同じように、ジェンスン・フアンは組織の階層を廃止して情報が歪みなく流れるようにしました。

伝統的なピラミッド型の組織では、現場の話がCEOに到達するまでに複数の段階を通ります。エンジニアの悩みはチームリーダーに伝わり、チームリーダーはそれを部門長に報告します。部門長は再び本部長に伝え、本部長がCEOに報告します。このプロセスで話は変わります。あるものは誇張され、あるものは縮小されます。悪いニュースはラッピングされ、良いニュースは膨らまされます。

ジェンスン・フアンはこのプロセスをスキップします。彼は現場の指揮官たちと直接対話します。

しかし、ここで1つの質問が生じます。いったいどうして60人を管理するのですか。毎週60人と1対1の会議をすれば、他の仕事は何もできないでしょう。

答えは簡単です。彼は1対1の会議をしません。

ジェンスン・フアンはすべての情報を公開会議で共有します。彼はこう言います。「私が言うことのほぼすべてはみんなに同時に言います。」誰かにだけ情報を独占的に提供することは、社内政治を引き起こし、権力を生み出すからです。

これは情報を権力として見ないという意味です。ある組織では、CEOだけが知るシークレットがあり、上級幹部だけが参加する会議があります。その情報を持つ人は力を得ます。ジェンスン・フアンはこのような構造を嫌います。「情報は権力ではなく、私たちが仕事をするための材料に過ぎない」と信じています。

だからエヌビディアの会議は独特です。

重要な決定を下す席に数十人が参加します。新入社員が座っている席のすぐそばに副社長が座ることもあります。ジェンスン・フアンが問題をどのように解いていくかをみんなが見守ります。彼がどのように考え、どのような論理で結論に至るかをみんなが学びます。

彼はまた、独特のコミュニケーション方法を使用します。エヌビディアの従業員は、自分が行っている最も重要な5つのタスクを書いてメールで送ります。ジェンスン・フアンは毎朝目を覚ますと同時に、数十、数百のこのメールを読みます。報告書を読んでいるのではありません。従業員の思考と悩みを直接読んでいるのです。

彼は言います。「私は3万人の従業員が何を考えているか、何を優先しているかを知りたいのです。」

このような水平的構造の利点は機敏性です。

意思決定が速いです。中間管理職が情報を歪めたり遅延させる余地がありません。60人のリーダーが全員同じ文脈を共有しているため、各部門が異なる方向に進むことはほとんどありません。

もちろん欠点もあります。60人を同時に管理することは精神的な負担が大きいです。それぞれの成果を細かく面倒を見ることは難しいです。しかし、ジェンスン・フアンはその欠点を透明性と信頼で克服します。

彼は直属の部下にキャリアコーチングをしません。なぜなら、彼らはすでに各分野の専門家だからです。彼らに必要なのはアドバイスではなく、会社がどこに向かっているのかについての情報と文脈です。ジェンスン・フアンはCEOの役割を管理者ではなく、情報提供者かつ戦略的ガイドとして定義します。

取締役会では、ある時こうした提案をしました。「行政的な負担を軽減するために、最高執行責任者を採用することはどうでしょうか。」ジェンスン・フアンは断固として拒否しました。彼は答えました。「直接コミュニケーションすることこそが、すべての人が何が起きているのかを知る最良の方法です。」

エヌビディアでは、部門や事業部という言葉を使いません。ジェンスン・フアンは会社が分割されることを望まないからです。彼はエヌビディアを1つの巨大なチームのように運営します。人間の脳が数十億個の神経細胞で結ばれていながら1つの思考を作り出すように、エヌビディアの数万人の従業員が1つの目標に向かって動きます。

ジェンスン・フアンはまた、若い才能を信頼しています。

新入社員に重要なプロジェクトを任せることもあります。長い経験よりも新しい視点を重要視しているからです。デニス食堂で皿を洗っていた時代から体得した、どんな仕事も取るに足らないものではないという哲学がここに含まれています。

60人の直属の部下は、権威的な皇帝の家臣ではありません。

彼らは60本のアンテナです。世界の変化を感知し、その信号をジェンスン・フアンに伝える感覚器官です。そしてジェンスン・フアンはその信号を統合して船の方向を決める舵取りです。

失敗は共有し、成功は分かち合う

ローマの歴史を見ると、敗北した将軍に責任を追及して処刑することがしばしばありました。しかし、エヌビディアの法廷では、失敗そのものが罪にはなりません。罪になるのは失敗を隠すことだけです。

ジェンスン・フアンは、失敗を恐れる組織は決してイノベーションすることができないことを誰よりもよく知っています。彼自身、エヌビディアの初期段階で破産の直前まで追い詰められた30日間の生存者だったからです。セガとの契約が失敗しかけていた

とき、NV1が失敗したとき、会社の残高が1ヶ月分の給料しか残っていなかったとき、彼は失敗の味を痛感しました。

だから彼は従業員たちに頻繁に言います。

「失敗しましたか。それなら、その失敗から何を学んだかをみんなに知らせなければなりません。」

2000年代初頭のことです。エヌビディアは問題のあるグラフィックスカードをリリースしました。ファンがあまりにも大きな音を出していました。通常の会社なら、その製品の担当者を問責したでしょう。しかし、ジェンスン・フアンは異なることをしました。

彼はそのプロジェクトの担当者たちにプレゼンテーションをさせました。数百人の従業員の前でです。

担当者たちは、彼ら自身がした全ての決定を説明しました。どのような選択をしたのか、なぜそのような選択をしたのか、そしてどこで間違ったのかを詳細に明かしました。これは恥をかかせるためのものではありませんでした。組織全体がその失敗から学べるようにするためのものでした。

エンビディアは、その失敗したグラフィックスカードまでもネタにした風刺ビデオを制作しました。うるさいそのカードを落葉掃除機として使う内容でした。担当者たちが直接出演しました。そのビデオはメディアにも配布されました。これは失敗を隠さないという宣言でした。

ジェンソン・ファンは1対1の会議を好みません。密室で行われる叱責や称賛は情報の非対称性を生みます。代わりに公開の場で問題を論じます。誰かが失敗したのであれば、それはその個人の無能さのためではなく、自分たちが挑戦した課題がそれほど難しかったからだと定義します。

彼は言います。

「フィードバックは学習です。なぜあなただけがこの貴重な教訓を学ばなければならないのですか。私たち全員がその失敗から学ぶべきです。」

他人の失敗から学ぶことが最良の学習だと信じています。なぜ自分の失敗からだけ学ぶ必要があるのでしょうか。なぜ自分の恥辱からだけ学ぶ必要があるのでしょうか。他人の失敗を見て学べば十分です。

これは従業員に大きなプレッシャーを与えることもあります。自分の失敗が公開的に論じられるのは決して快い経験ではないからです。しかし同時に、失敗は懲戒の対象ではなく学習の機会であるという文化が根付きます。

ジェンソン・ファンは言います。「私は誰も解雇しません。」

彼は従業員を諦めることを嫌がります。こう言います。「私はトイレを掃除していたし、今は会社のCEOです。誰もが学べます。機会さえあれば。」

彼は続けます。「私は60人の優秀な人々が働くのを常に見守っています。彼らはおそらく知らないでしょう。しかし、私は彼ら全員から絶えず学んでいます。だから私は人を諦めることが嫌いなのです。彼らが成長できると信じているからです。」

彼は冗談めかして言います。「人々は知っています。私は彼らを素晴らしくするために彼らを鍛え上げることをより好むということを。」

一人の失敗経験が組織全体の知的資産に昇華される瞬間です。これは部下の従業員に大きな心理的安全感を与えます。自分が挑戦して転んでも、リーダーは自分を見捨てない。むしろ自分がなぜ転んだのか調べて、他の同僚が転ばないように助けてくれるだろう。

一方、成功の果実は徹底的に分けます。ジェンソン・ファンはエンビディアの株価が急騰したとき、その利益が自分にだけ集中することを警戒しました。エンビディアの従業員は株式補償を通じて会社の成長を自分の財産に結びつけることができます。

彼は毎年4万2千人の全従業員の報酬を直接レビューします。そしてほぼすべての場合、会社の支出を増やしてでも従業員に配慮します。エンビディアの従業員の過半数が百万長者だという報道が出るほどです。

ジェンソン・ファンは言います。「私は経営陣の中で、世界のどのCEOよりも多くの億万長者を生み出しました。」これは自慢ではありません。哲学です。従業員が経済的自由を得てこそ、生計のための労働ではなく、本当の創造的熱情を発揮できると信じています。人々をよくケアすれば、残りは自動的に解決されます。

会社が困難な時も、解雇を最小化するよう努めました。

船が嵐に遭遇したからといって、オールを漕ぐ船乗りたちを海に投げ出すことはできないというのが彼の考えです。苦しみはリーダーが最初に負い、栄光は部下たちに最初に与える。これが彼が数万人の天才たちを導くリーダーシップの本質です。

知的誠実さという最高の武器

ジェンソン・ファンが重視する価値の一つは知的誠実さです。英語ではIntellectual Honestyと言います。これは単に嘘をつかないという道徳的次元を超えています。自分が知っていることと知らないことを明確に区別し、状況が変わったり自分の判断が誤ったりした時にそれを直ちに認め修正する姿勢を意味します。

彼はこう言います。「知的誠実さがなければ、失敗を容認する文化を持つことはできません。なぜなら人々がアイデアに執着しすぎるからです。そのアイデアが悪いか機能していなくても、自分の評判がそれに縛られていると感じれば失敗を認められません。」

多くのリーダーが自分の権威を守るため、あるいは過去に投資した費用が無駄になるのが嫌で、間違った決定に執着することがあります。これを経済学ではサンクコスト陥穽と呼びます。すでに支出した費用のことを考えながら、間違った決定を推し進め続けるのです。

しかしジェンソン・ファンは容赦ありません。

知的誠実さの最も劇的な事例は創業初期のセガとのプロジェクト失敗です。エンビディアは間違ったアーキテクチャを選択し、会社は倒産危機に直面しました。この時ジェンソン・ファンはセガのCEOを訪ねました。

彼はこう言いました。「私たちは間違っていました。このままでは失敗し、あなたたちのお金を無駄にすることになります。契約を解除して他のパートナーを探してください。」

驚くべきことはその次です。彼は付け加えました。「しかし私たちは倒産を免れるため、あなたたちが支払うと約束していた手付金が必要です。」

これはあからさまなほど率直な告白でした。自分たちが間違っていることを認めながら、同時に助けを求めるのです。普通の人なら恥ずかしくてできない言い方です。しかしジェンソン・ファンはしました。

彼のこのような無防備な正直さはセガのCEOの心を動かしました。セガは契約を解除しましたが、残金は支払ってくれました。エンビディアはその金で奇跡的に蘇ることができました。

ジェンソン・ファンはこのとき生涯の教訓を得ました。自分の失敗に直面し、正直に認めることこそが危機を乗り越えるための最初の一歩だということです。

スマートフォン市場が爆発的に成長していた時期、エンビディアもモバイルチップ市場に飛び込みました。Tegraというプロセッサを開発しました。しかしクアルコムやサムスンのような競争相手に押され苦闘しました。通常の企業なら自尊心のためにも莫大なマーケティング費用を費やして耐えたであろう。

しかしジェンソン・ファンはある日、従業員たちに宣言しました。「私たちはここで勝つことはできません。ここは私たちの戦場ではありません。撤退します。」

彼は躊躇なくモバイル事業を撤退させました。膨大な時間と金を投じたプロジェクトでしたが、彼は未練を残しませんでした。代わりに、当時は誰も注目していなかった人工知能と自動運転という未知の領域に船の舵を向けました。

従業員たちに正直に言いました。「私たちはそこで勝つことはできません。しかし私たちの技術が真に必要とされている別の場所があります。」

もし彼が自尊心を前面に出してモバイル市場の泥沼の戦いを続けていたなら、今日のAI帝国エンビディアは存在していなかったでしょう。

彼は言います。「多くの人々がCEOは常に正しく、絶対に心を変えないと言います。それは私にはまったく意味をなしません。」

アマゾンのジェフ・ベゾスも同様のことを述べています。「しばしば正しい人々はしばしば心を変えます。」急速に変化する業界では、悪いアイデアに執着することは、アイデアがないことよりも悪いのです。

ジェンソン・ファンはCEOとして、自分の決定が誤っていたことを認めることに躊躇がありません。彼は5万人の従業員の前で宣言した戦略であっても、新しい情報や環境の変化によって誤ったと判断されれば、直ちに方向を変えます。

彼は言います。「リーダーの役割は正しいことではありません。リーダーの役割は私たちが成功するのを助けることです。」

自分が間違ったと言うとき、従業員が失望するのではなく、むしろ彼が真実を見ているのだと安心し、さらに大きな信頼を寄せることに気づきました。

このような知的誠実さは第一原理思考に由来します。英語ではFirst Principles Thinkingと言います。彼は他人がするからこちらもする必要があるという思考方法を拒否します。代わりに物理学者のように事物の本質を掘り下げます。

この技術の根本的な原理は何か。私たちがこの問題を解決できる唯一の企業か。これは将来のコンピューティングに必ず必要なのか。

絶えず質問します。その答えが否なら、大胆に諦めます。逆にその答えが是なら、市場が存在しなくても、その市場を生み出すために10年でも20年でも待ちます。

CUDAプラットフォームを開発しながら10年以上にわたってウォール街の嘲笑に耐えた忍耐力は、正にこの知的誠実さから生まれました。彼は自分が構築した論理が数学的に、物理的に正しいことを知っていたため、揺るがなかったのです。

知的誠実さは組織内部のコミュニケーションコストを削減します。エンビディアでは、上司の気分を合わせるための報告書や、失敗を隠すための言い訳は通じません。データと論理のみが通用します。

新入社員でも論理的にCEOの意見に異議を唱えることができます。ジェンソン・ファンは自分の考えが間違っていることが証明されるとき、むしろ喜びます。それは会社が正しい方向に修正されたということを意味するからです。

彼は知っています。

技術の世界で恐ろしい敵は競争相手ではなく、自分自身に嘘をつく傲慢さであるということを。だから彼は毎朝鏡を見ながら、そして60人の参謀たちと向き合いながら自分に問いかけます。私たちは今正直か。私たちは真実を見ているか。

70歳に近い年齢でありながら、彼はまだ学んでいると言います。新しい論文を読み、ChatGPTに質問を投げかけ、自分の認知能力を広げています。彼にとって知的誠実さとは、単に嘘をつかないことではなく、自分の無知を認め、絶えず学ぼうとする姿勢そのものなのです。

黒いレザージャケットを着たこの男は、毎朝、会社が倒産するかもしれないという不安を抱いて目を覚まします。30日後に破産する可能性さえあると考えています。しかし、その不安感は彼を萎縮させるのではなく、彼を正直にするのです。彼は成功に酔って現実から目を背けず、厳しい現実をありのままに直視しています。

60人の直属の部下と対話し、現場の声を聞き、失敗を隠すのではなく共有し、何より自分自身の誤りを認める知的誠実さ。これこそが、ジェンスン・フアンが兆ドルの企業を率いながら未来へ向かって進む力なのです。

彼の黒いレザージャケットは、単なる衣服ではありません。それは虚飾を拒否し、本質に集中するという宣言であり、苦痛を鎧のように身に着け、不可能に挑戦する戦士の象徴です。そして、満足しようとする自分自身と妥協しようとする誘惑から、自らを守る防護膜なのです。

世界が彼を皇帝と呼ぶとしても、レザージャケットを着た彼は、依然として飢えており、依然として好奇心に溢れており、依然としてデニーズで皿を洗っていた時代の謙虚さと切実さを失わない挑戦者なのです。

黒いレザージャケットを着たこの哲学者は、今日もシリコンバレーのオフィスを歩き回りながら、部下の社員たちに問いかけます。「皆さんのご意見はいかがですか」

彼の質問は指示ではなく、招待なのです。失敗を恐れず、真実だけを武器として、未知の世界へともに進もうという丁寧でかつ強力な招待なのです。