a. パンデミックの救世主

(1) イギリスNHS ワクチン配布及び病床管理システムの構築

2020年3月、ロンドンのナイチンゲール病院がエクセルセンター展示場内に急ごしらえされていたその週、NHSイングランドのデータ担当者たちは悪夢のような現実に直面していました。イギリス全域215の病院トラストから流れてくる患者データが、異なる形式で、異なるシステムから、異なるスピードで上がってきていました。どの病院に人工呼吸器が残っているのか、どの集中治療室に空いているベッドがあるのか、誰も全体像を見ることができませんでした。

ちょうどその時、一本の電話がかかってきました。相手方はアメリカから飛んできたパランティアの営業チームでした。彼らはわずか1ポンドで自社のソフトウェアを提供すると提案していました。条件は一つでした。NHSのデータにアクセスできるようにしてほしいということでした。パランティアのFoundryプラットフォームは、すぐさまNHSのワクチン配布ネットワークになりました。ファイザーワクチンが零下70度の冷凍保管を要求していた時、プラットフォームは全国の冷蔵庫の位置、運搬トラックの経路、各接種センターの予約状況をリアルタイムで連結していました。ノース・ティーズ・アンド・ハートルプール・トラストでは、21日以上の長期入院患者が36％減少しました。ドーセット地域では、毎年2,500件の追加手術が可能になりました。ノース・カンブリアでは、手術処理量が10％向上しました。

数字は印象的でした。しかし、この数字の背後には、不都合な質問が隠れていました。6,500万人のイギリス人の医療記録がアメリカ企業のサーバーを経由して流れていたという事実でした。

(2) 公共保健インフラとしての地位確立と3億3,000万ポンドの契約

2023年11月21日、NHSイングランドはパランティアと3億3,000万ポンド（約550億円）規模の7年契約を締結しました。「統合データプラットフォーム（Federated Data Platform、FDP）」と命名されたこのプロジェクトは、イギリス史上最大の医療データ契約でした。

契約書は586ページに達していました。ところが、奇妙なことが起きました。その年12月に政府登録簿に公開された契約書を開いた市民団体の活動家たちは、戸惑いを隠せませんでした。417ページが完全に黒塗りされていたのです。全体の71％が削除されたのです。「個人情報保護」の項目はほぼ全部が消されていました。財務報告書関連の内容も消えていました。主要人員の役割と責任も読むことができませんでした。

グッド・ロー・プロジェクト（Good Law Project）の弁護士イアン・ブラウンは怒りました。「契約書の70％を黒塗りにしたこと自体が違法です。政府の透明性指針に正面から違反しています。」彼はすぐさま法的措置に着手しました。OpenDemocracyとFoxgloveと共に2024年2月に事前訴訟通知書をNHSに送付しました。

さらに衝撃的な暴露が待っていました。契約締結直後、パランティアがPR代理店トップハムゲリン（Topham Guerin）を雇用し、ソーシャルメディア・インフルエンサーに金銭を提供してグッド・ロー・プロジェクトを攻撃するよう仕向けたというメールが流出したのです。インフルエンサーたちはパランティアの名前を言及しないよう指示されていました。

NHSイングランドは調査に着手しました。契約書にはパランティアがNHSの名称やブランドをマーケティングに使用したり、契約を宣伝したりする場合は、必ず事前の書面による同意を得る必要があると明記されていたからです。契約締結からわずか数週間で契約違反の疑いが提起されたのです。

2024年春、FDPは既存の国家データプラットフォームから6ヶ月間の移行期間を経て本格稼働に入りました。目標は2027年までに240の医療機関を接続することでした。2025年10月に発表された事業可行性分析でNHSは投資対比5倍の利益を予想していました。しかし現実は厳しいものでした。2024年末までに215の病院トラストのうち、実際にFDPを使用していたのは4分の1にも満たありませんでした。2025年5月時点でも72のトラスト、全体の3分の1に過ぎませんでした。グレーター・マンチェスター保健局は内部文書に次のように記していました。「パランティアがFDPプログラムの一環として設計または製造した製品のうち、NHSグレーター・マンチェスターの独自の能力を超えるものは現在のところ存在しません。」

リーズ・ティーチング・ホスピタルNHSトラストはさらに率直でした。情報公開請求で公開された手紙の中で、彼らはNHSイングランドにこう書いていました。「パランティアプラットフォームの一部のツールを採用すれば、機能を得るのではなく失ってしまいます。」

結局、保健福祉省はKPMGに800万ポンドを支払い、パランティアソフトウェアの導入を「促進」するよう指示しました。コンサルティング企業が別の企業のソフトウェアを販売しなければならない状況。これが2025年のイギリス公共保健インフラの現実でした。

議論はピーター・ティールの発言でさらに激化しました。パランティアの創業者で取締役会会長である彼は、2024年オックスフォード・ユニオンでの演説で次のように述べました。「NHSは民営化されるべきです。イギリス人のNHSへの愛着は一種のストックホルム症候群です。」会社側はこれは「純粋に個人的な立場」での発言だと距離を置きました。しかし、この会社の創業者が自分たちがデータを管理しているまさにその公的医療制度の廃止を主張していたという事実は、容易には忘れられませんでした。

国際アムネスティ英国支部のある高位関係者はこのようにコメントしました。「パランティアは人権論争を取り巻く会社の評判を考えると、NHSのサービス提供者として非常に懸念すべき選択です。」彼はアメリカ移民税関捜査局（ICE）との協力に言及していました。2020年の国際アムネスティ報告書はパランティアが「重大な人権侵害に寄与する高リスク企業」だと警告していたのです。

2025年1月、パランティアはマルチバース（Multiverse）とのパートナーシップを発表しました。FDPインターンシップ・プログラムを通じてNHS職員にデータプラットフォーム使用技術を教育するというものでした。これは単なる教育プログラムではありませんでした。一度職員たちがパランティアシステムに慣れてしまえば、他のシステムへの切り替えコストは指数関数的に増加します。これが「ロック・イン（Lock-in）」効果です。

パンデミックという危機はパランティアにイギリス公共保健への扉を開かせました。1ポンドの契約が5億5,000万ポンドの契約に成長するのに3年がかかりました。混乱を利益に変える錬金術。パランティアはこの技術を完璧に習得していました。

b. サプライチェーンの崩壊と回復

(1) エアバス（Skywise）、BP等グローバル企業のFoundry活用事例

2017年パリエアショー。エアバスのデジタルトランスフォーメーション責任者は舞台の上で野心的なビジョンを発表しました。航空産業全体のデータを一つに繋ぎ合わせるというものでした。その傍らにはパランティアのエンジニアが立っていました。「Skywise」という名前のプラットフォームが誕生する瞬間でした。

Skywiseの構造は独特でした。パランティアのFoundryがバックエンドのインフラを提供し、エアバスが航空ドメインの専門知識を加えました。

航空機1機が1日に生成するデータはA330neo基準で約500ギガバイト、最新型のA350は1テラバイトに達しています。エンジンセンサー、飛行記録、保守履歴、部品在庫、運航スケジュール。これらすべてが一つのプラットフォームに流れ込んでいました。

エアバスはこのプラットフォームを航空会社に開放しました。それも無料で。Skywise Coreは航空機購入時に基本オプションとして含まれていました。1億ドルの航空機を買えば、無料でついてくるのです。航空会社は自社の航空機運航データを業界平均と比較することができるようになりました。しかし真の利益は有料サービスから生まれました。予測保守（Predictive Maintenance）、状態監視（Health Monitoring）、信頼性分析（Fleet Reliability）。これらは利用料を支払って使用できるものでした。一度無料版に慣れた航空会社は自然と有料版へと移行していきました。

2023年、Skywiseに接続された航空機は世界全体のエアバス運航機体の50％、約11,900機を超えていました。参加航空会社は140社以上。イージージェット、エアアジア、キャセイパシフィック航空、フィリピン航空、マレーシア航空、デルタ航空がこのエコシステムの中に入っていました。

数字の背後には実際の事例がありました。

オーストラリアの格安航空会社ジェットスターはSkywiseを通じてA320ファミリーの航空機のシステムパフォーマンス低下を事前に検知しました。結果は驚くべきものでした。エンジニアリング関連の欠航が93％減少したのです。予測保守のおかげで数十件の欠航を防ぐことができたのです。

劇的な事例は2022年8月に起きました。A330neo運用事業者たちがエンジンブリード・システムの高圧弁からの漏れを報告しました。エアバスのエンジニアたちはSkywiseに蓄積された運用データとセンサーデータを分析しました。彼らは特定のテイクオフ設定でブリード監視コンピュータのソフトウェアが高圧弁を適切に制御できないという事実を発見しました。過度な応力が弁クランピングピンの破損を引き起こし、これがシーリング損傷と漏れへと繋がっていました。最悪の場合、高温高圧のブリード・エアが翼内に漏れ込み、致命的な損傷を引き起こす可能性がありました。

エアバスはすぐさまヨーロッパ航空安全機関（EASA）に報告し、緊急耐空指令の発行を勧告しました。航空機運航停止という代償を払うことになっても、大惨事の可能性を防ぐことを選択したのです。ビッグデータが災害を防いだ事例でした。

エアバスの目標は明確でした。今後10年間でサービス事業から100億ドルの売上を達成するというもの。Skywiseはその目標の核心的な推進力でした。独立系アナリストたちはプラットフォームが毎年8億5,000万ドル以上の売上機会を創出していると推定していました。

パランティアとエアバスの関係はVeevaとSalesforceの関係に似ていました。VeevaがSalesforceプラットフォーム上にライフサイエンス産業特化型ソリューションを構築し、毎年4,000万～5,000万ドルのロイアルティを支払うのと同様に、エアバスはFoundry上に航空産業特化型ソリューションを構築していました。Skywiseのユーザー26,900人の大多数はエアバス従業員でした。13万人の従業員の15％がこのプラットフォームを使用していました。

一方、北海の冷たい海の中央ではもう一つの異なるデジタル・ツインが稼働していました。BPの海上石油プラットフォームでした。

2014年、BPはパランティアと初めての契約を締結しました。2010年のディープウォーター・ホライズン爆発事故の傷がまだ癒えていない時期でした。メキシコ湾から87日間にわたって流出した原油は780万バレル。史上最悪の海洋油流出事故でした。BPはデジタルトランスフォーメーションがもはや選択肢ではなく、生存の問題であることを認識しました。

パランティアはBPの石油・ガス生産運営全般にわたってデジタル・ツインを構築しました。北海の海上プラットフォーム、メキシコ湾の深海掘削施設、オマーンのカザン・ガス田。200万個以上のセンサーからリアルタイムでデータが流れ込んできました。圧力、温度、流量、振動。これらの数字は物理資産のデジタル双生児へと変換されました。

2021年、BPは契約を5年延長しました。そして2024年9月、両社は協力の新たな次元に合意しました。パランティアのAIP（人工知能プラットフォーム）を導入することにしたのです。AIPは大規模言語モデル（LLM）を産業運用に適用するプラットフォームでした。BPのエンジニアが「3番プラットフォームの圧力異常の原因を分析して」と自然言語で質問すれば、AIPは関連するセンサーデータと保守履歴、類似事例を統合して回答を提示しました。重要なのは「ハルシネーション（幻覚）」を統制するメカニズムでした。LLMが虚偽情報を自信を持って述べる現象を防ぐため、すべてのAI推奨には透明性ツールが適用されました。セキュリティ機能がLLMの動作範囲を制限し、すべての決定と措置は完全な監査証跡が可能なデジタル記録として残されました。

パランティアのエネルギー・天然資源責任者マシュー・バビンはこのように述べました。「今後の目標は同じです。BPの運用効率をさらに高め、データ統合を拡大することです。今やAIPは既に構築された堅牢なデジタル・ツインと深い運用ワークフロー上で、人間の意思決定を加速させる機会を提供します。」

BPの子会社カストロール（Castrol）はサプライチェーン・デジタル・ツインを構築しました。BPとイタリアのエニ（Eni）の合弁企業であるアンゴラのアズール・エネルギー（Azule Energy）もパランティアと複数年契約を締結し、1日20万～25万バレルの生産を管理しています。2024年8月にはNASAとの協力が発表されました。BPがアクセス困難な場所での掘削作業のために開発したデジタルモデリング技術を月および火星探査に活用するというものでした。

エアバスとBP。この二社の共通点は何でしょうか。両社とも複雑な物理的資産を運営しています。両社とも安全が生命です。両社ともデータの海で右往左往していました。パランティアはその海に船を浮かべてくれました。代償は安くはありませんでした。しかし、その船なしには航海そのものが不可能に見えました。

(2) 製造業オペレーティング・システム『ワープ・スピード』とアメリカの再産業化

2024年12月11日、パランティアは「Warp Speed」という名の新しいプログラムを発表しました。製造業向けのオペレーティング・システムでした。最初の「コホート」には4つの企業が名を連ねていました。Anduril Industries、L3Harris、Panasonic Energy of North America、Shield AI。

パランティアのCTO シャヤム・サンカルは声明文の中でこのように宣言しました。「第二次世界大戦が始まった時、私たちには『防衛産業基盤』がありませんでした。『アメリカの産業基盤』がありました。私たちの未来もそうであるべきです。アメリカはワープ・スピードで再産業化し、動員されるべきです。」

この発言には歴史的背景がありました。1941年、アメリカが第二次世界大戦に参戦した時、自動車工場は戦車を製造し、冷蔵庫工場は機関銃を製造しました。民間産業が軍需産業へと転換されたのです。サンカルは同様の国家的動員がもう一度必要だと主張していました。今回はソフトウェアがその転換を可能にするだろうと。

設計哲学はシンプルでした。「ソフトウェアはビジネスに適応すべきです。その反対ではなく。」従来の企業用ソフトウェア、例えばSAPやOracleのERPシステムは、企業がソフトウェアに合わせて業務プロセスを変更することを要求していました。数年にわたる実装期間、数億ドルの費用、そしてそれでも現場の必要性から乖離した結果。Warp Speedはその反対を約束していました。

最初のコホート・メンバーたちの証言は印象的でした。

Anduril Industriesは自律兵器システムを製造する防衛スタートアップです。彼らはWarp Speedを自社の「Arsenal OS」製品群の一部として導入した最初の企業でした。最高情報責任者（CIO）トム・ボスコはこのように述べました。「配送スピードは私たちにとってすべてです。Warp Speedは顧客向けの製造能力を迅速に確保できるようにしてくれます。このソフトウェアを使用することで、供給不足を予測し対応する能力において最大200倍の効率改善を見ました。」

200倍です。大げさに聞こえるかもしれません。しかし文脈を理解すれば納得できます。動的資材所要量計画(MRP)、新しい構成の効率的段階的導入、資材および労働差異の減少。こうした業務が数日から数分に短縮されたのです。

Shield AIは無人航空システムを製造する企業です。主力製品のV-BATドローンは記録的な需要に直面していました。CEOのライアン・チョンは次のように説明しました。「私たちのミッションは、設計から配送まで厳格で統合された実行を求めています。生産は最も遅い部品またはプロセスと同じ速度でしか進みません。Warp Speedは、複数の機能がボトルネックを特定し、足並みを揃えるのに役立つでしょう。」

L3ハリスは2024年10月にPalantirと戦略的パートナーシップを発表しました。この伝統的な防衛産業企業はWarp Speedを使用して、設計、構成、生産の間のループを閉じていました。グローバル運営・プログラム優秀性担当副社長デイビッド・ジャックは次のように述べました。「Warp Speedは、運用効率性を向上させようとする私たちの戦略の核心要素です。プロセス自動化とより高度な在庫管理といった改善を可能にします。」Panasonic Energy of North Americaは3年契約を通じてアメリカのバッテリー製造を革新していました。ネバダのギガファクトリーとカンザス州デソト工場のランプアップをWarp Speedでサポートしていました。米国のエネルギー自給自足と安定性強化、グローバル供給チェーン混乱に対する回復力向上が目標でした。

Warp Speedが提供する核心機能は4つでした。動的生産スケジューリング(Dynamic Production Scheduling)、エンジニアリング変更管理(Engineering Change Management)、自動視覚検査(Automated Visual Inspection)、そしてMRP Speed(MRP Speed)と呼ばれる継続的ネットワーク計画機能です。

このうち、エンジニアリング変更管理は、ソフトウェア開発で使用されるCI/CD(継続的統合/継続的デプロイメント)の概念を製造業に適用したものでした。設計変更が生産ラインに即座に反映されるということです。従来の製造業では想像しがたいことでした。

Sankarの演説の中で一つの節が耳に残りました。「私たちが支援しているのは、自由と繁栄を支える核心製品を製造する企業たちです。」Andurilのドローン、Shield AIの無人航空機、L3ハリスの通信機器、パナソニックのバッテリー。これらはすべてアメリカの安全保障と経済的自立に不可欠なものでした。

Warp Speedは単なる製造ソフトウェアではありませんでした。それはアメリカの再産業化のソフトウェア的基盤になることを目指す野心的なプロジェクトでした。中国の製造業台頭に対応し、供給チェーンの脆弱性を克服し、防衛産業革新企業の成長を加速させること。Palantirはそのすべての運営システムになろうとしていました。

ロ. ブートキャンプ(Bootcamp)戦略

(1) 5日でAIワークフローを自動化するユニークな営業方法

2023年中盤、Palantirは奇妙なセールス戦略を開始しました。顧客を5日間の集中ワークショップに招待することでした。『AIPブートキャンプ』と名付けられました。参加者たちは自分たちの実データを持ってきました。Palantirのエンジニアたちがそのデータ上でAIワークフローを直接構築しました。5日後、参加者たちは何年間も解決できなかった問題が数日で解決されるのを目撃しました。アレックス・カープCEOは決算説明会でこの戦略の目的を説明しました。「AIPブートキャンプは、顧客が社内で開発したものとの比較を促す挑戦状を投げるものです。どれだけ多くのリソースを投入し何年かかったとしても、自分たちのデータをPalantirプラットフォーム上で10時間実行するだけで、その差が分かります。」

結果は数字で表れました。2022年末、全ブートキャンプ回数は92回に過ぎませんでした。2023年末には500回以上に急増し、465以上の組織が参加しました。2024年6月には累計1,300回を突破しました。

ある事例がこの戦略の威力を示しています。Palantirはアウトバウンドセールスで300万ドル契約を締結しました。そしてブートキャンプを実施しました。同じ四半期が終わる前に、その契約は全社的な契約に拡大されました。規模は元の何倍にもなりました。

CRO(最高営業責任者)ライアン・テイラーは次のように報告しました。「11月末までに140以上の組織を対象にブートキャンプを実施する予定です。このうちほぼ半分が今月だけで実施されます。これは昨年全体の米国商業パイロット数よりも多いです。」

ブートキャンプの効果は複数の側面で現れました。

第1に、販売サイクルの短縮でした。従来のエンタープライズソフトウェア販売は通常6カ月から18カ月かかります。要件分析、提案書作成、技術検証、パイロットプロジェクト、交渉。ブートキャンプはこれらすべてを5日に圧縮しました。

第2に、顧客獲得コスト(CAC)の低下でした。見込み客を説得するために営業担当者が数十回のミーティングを設定する代わりに、5日間の集中体験がその役割を果たしました。百聞は一見に如かず。自分たちのデータが変換されるのを直接見た経営陣は容易に説得されました。

第3に、クロスセル(Cross-Sell)の機会でした。ブートキャンプのプロセスで参加者たちはPalantirの様々な製品に接しました。Foundry、AIP、Apollo。1つの問題を解決しに来たが、複数の製品を同時に購入するケースが頻繁でした。

第4に、内部能力構築でした。Palantirのブログはこう説明しています。「参加者たちは自分たちで直感と技術を構築することで、その後数週間にわたって独立してAIPの使用事例を特定し実行できるようになります。」顧客企業の内部にPalantir専門家が生まれるのです。彼らは内部布教者となってプラットフォーム拡散をリードしました。

第5に、ロックイン(Lock-in)効果の強化でした。ひとたびブートキャンプを通じてワークフローが構築されると、別のプラットフォームへの移行コストは急激に増加します。データ構造、ビジネスロジック、ユーザー教育のすべてがPalantirに合わせられているからです。2024年8月、マイクロソフトとの協力がこの戦略に新しい翼をもたらしました。PalantirのAIPがAzure Government Secret環境にデプロイできるようになったのです。2つの企業は情報機関と軍事顧客のための共同ブートキャンプを計画しました。マイクロソフトの政府クラウドインフラストラクチャーとPalantirのAIプラットフォームが結合されたのです。

(2) 顧客獲得とロックイン効果の好循環

ブートキャンプ戦略は財務成績に直接的に反映されました。

2025年第3四半期、Palantirの四半期売上は約11億8,000万ドルに達しました。前年同期比39%増でした。米国売上のみを見ると6億2,800万ドルで、55%成長でした。米国商業セグメントは前年比65%成長し、最も高い成長率を示しました。

この成長の背後にはブートキャンプがありました。アナリストたちはブートキャンプが従来の数カ月の販売サイクルに取って代わったと評価しました。顧客獲得コストが急減し、その結果営業利益率が急上昇しました。2025年下半期、Palantirの営業利益率は51%を記録しました。エンタープライズソフトウェア業界では前例のない数字でした。

『ルール・オブ・40(Rule of 40)』という指標があります。売上成長率と利益率を合わせた値です。成長と収益性のバランスを見る尺度です。一般的に40%を超えると優良企業と評価されます。Palantirのルール・オブ・40スコアは114%でした。経営陣はこれが大型技術企業の中でNvidiaに次いで2番目に高い数字だと自慢しました。

ブートキャンプ戦略はたちまち競争相手のベンチマークになりました。Snowflakeも『LLMブートキャンプ』を開始しました。しかしPalantirのように顧客の実際のデータを持って現場でワークフローを構築するやり方を真似することは容易ではありませんでした。C3.aiはデプロイ時間が長いため、Palantirのブートキャンプモデルと比較して市場シェアを失いつつあると評価されました。

CTO シャイアム・サンカルはブートキャンプの本質をこう説明しました。「AIPブートキャンプはLLMだけでは十分でないという点を印象付けます。アルゴリズム的推論を提供するツールが必要です。」彼が言及しているのはオントロジーでした。データを単なる数字の羅列ではなく現実世界の『デジタルツイン』に変えるPalantirの核心技術。ブートキャンプはその技術の威力を体験させるメカニズムでした。

2025年下半期、SnowflakeとPalantir間に戦略的パートナーシップが締結されました。かつて激しい競争相手だった2社が手を組んだのです。PalantirのAIPはSnowflakeのデータクラウド上でネイティブに実行できるようになりました。Snowflakeがデータストレージを担当し、Palantirが『オペレーショナルロジック』を担当する構造でした。

このパートナーシップはPalantirに『ランド・アンド・エクスパンド』の新たなチャネルを開きました。Snowflakeの膨大な顧客基盤の中でPalantirが拡散できるようになったのです。

カープCEOは商業的成功が驚きではないと述べました。「私たちの軍事経験を考えれば当然のことです。」彼の言葉には一理ありました。Palantirは20年間戦場の霧の中で意思決定をサポートしてきました。その経験が企業の運営現場に移されたに過ぎなかったのです。

「AIPは企業がLLMを管理し、基本的に自社企業に対するペネトレーションテストを実施できるようにします。」カープのこの言葉はAIPの本質を露呈させました。単にAIチャットボットを導入するのではなく、企業のデータとプロセス全体にAIを深く統合すること。そしてその統合が安全に行われるようにすること。

カープは決算説明会でこう宣言しました。「私たちがすべきことについての私の見方は、競争を止めてしまうほど良い製品を作ることです。商業であれ、戦場であれ。それが私たちがしていることです。それがAIPで私たちが見ているものです。」

2025年、Palantirは『AIスーパーサイクル』の最大受益者として台頭しました。企業がAI投資における実質的なROIを求め始め、Palantirは5日でその価値を実証できたのです。

ブートキャンプという単純なアイデアが、時価総額数千億ドルの企業を動かす成長エンジンになりました。危機を機会に変えるPalantirの能力は、単に技術から生まれたのではありませんでした。それは顧客の緊急な必要を正確に把握し、最速の方法で解決策を提示することから生まれたのです。そしてひとたび解決策が定着すると、それを取り出すことはほぼ不可能でした。