8.1 サムスン電子30年：1995年進出、世界最大のスマートフォン工場、AI転換

2018年7月9日、ニューデリー郊外のノイダ（Noida）。片側にはナレンドラ・モディ首相、もう片側には文在寅（ムン・ジェイン）大統領が立っていました。二人の前に広がっていたのは、サッカー場24面分を合わせた大きさの工場でした。サムスン電子ノイダ新工場の竣工式。モディ首相は「韓国の技術とインドの製造が出会えば、世界最高の製品が誕生するだろう」と語りました。その工場は年間1億2千万台の携帯電話を生産できる、単一建物としては世界最大のモバイル工場でした。両首脳が並んでボタンを押す一枚の写真が、韓国企業とインド政府の関係を凝縮して示していました。

この工場が最初からこれほど巨大だったわけではありません。1995年、サムスン電子がインドの地に初めて足を踏み入れたとき、ノイダ工場は数百人の従業員がテレビを組み立てる小さな施設でした。当時、インドは1991年に経済開放の扉を開いていましたが、街にはまだ「ライセンス・ラージ（License Raj：許認可の支配）」の影が色濃く漂っていました。官僚があらゆる許認可権を握っていた時代、外国企業にとってインドはチャンスであると同時に迷路でもありました。

サムスンはその迷路を歩むことを決意した企業でした。1996年にノイダに工場を建設してテレビの生産を開始し、2003年には冷蔵庫、2007年には携帯電話へと生産品目を広げていきました。一度に跳躍したのではなく、一歩ずつ階段を上っていったのです。この「段階的な現地化」は、インドの複雑な関税構造と現地部品の使用義務比率をクリアするための王道的な手法でした。

サムスンがインドで生き残った秘訣は、「インドのために、インドで作る」という原則を守ったことにあります。インドの電圧は不安定で、停電も頻繁に起こります。サムスンは電圧が変動しても故障しないテレビや冷蔵庫を独自に設計しました。インドの消費者が好む強力なサウンド機能を搭載し、データ通信料が高い環境を考慮してデータ節約モードを開発しました。こうした機能はソウルの本社ではなく、ベンガルール（Bengaluru）とノイダにあるサムスンのインド研究所で生まれました。ベンガルール研究所は、韓国外で最大規模のサムスン・ソフトウェア研究拠点です。そこでは数千人のインド人エンジニアが働いています。

2018年のノイダ工場拡張は、サムスンのインド戦略が量から質へと転換する分岐点でした。サムスンは7億ドルを投資して生産能力を6,800万だから1億2千万台へと倍増させました。この工場で作られたギャラクシー・スマートフォンは、インド国内で販売されるにとどまりませんでした。中東、アフリカ、ヨーロッパへと輸出されたのです。モディ首相が叫んでいた「メイク・イン・インディア、メイク・フォー・ザ・ワールド（Make in India, Make for the World）」というスローガンが、この工場で現実のものとなったわけです（第7章 7.3参照）。

モディ政府の生産連動型インセンティブ（PLI：Production Linked Incentive）制度が、この成長に火をつけました（第4章 4.2参照）。インドでの生産量を増やせば政府が現金補助金を支給する制度ですが、サムスンはグローバル企業の中でも先駆者としてこの恩恵を受けた企業となりました。韓国に例えれば、政府が工場を多く稼働させる企業に懸賞金を与えるようなものです。サムスンにとっては、インドで多く作るほど利益が大きくなる構造が完成したのです。PLI制度の下、サムスンはスマートフォン、ITハードウェア、電子部品など多分野にわたってインセンティブを受領しており、インドを内需市場に限定せずグローバルな輸出拠点へと再編する作業を加速させています。

30年が経過した今、サムスンはインドで「AI転換」という新たな局面に入っています。スマートフォンに人工知能機能を搭載し、ヒンディー語やインドの地方言語をリアルタイムで通訳してくれる「ギャラクシーAI」は、22の公用語が使われる国で爆発的な反応を得ました。工場内でもAIが活用されています。不良品を自動で選別し、電力が不安定な環境で工程を自ら調整する製造AIが、サムスン・ノイダ工場の生産性を引き上げています。

しかし、明るい話ばかりではありません。2024年9月、チェンナイ（Chennai）近郊のスリペルムブドゥール（Sriperumbudur）にあるサムスン家電工場で、1,500人の労働者が作業を停止しました。工場の前には「無期限ストライキ」と書かれた立て札が立てられました。労働者たちの要求は三つでした。月給を2万5千ルピーから3万6千ルピーに引き上げること、勤務時間を8時間に定めること、そして新しく設立した労働組合を承認することでした。インド労働組合センター（CITU）がストを支援し、地元の政治家たちが労働者の側に立ちました。

ストライキは37日間続きました。サムスンは「不法ストライキ」として強硬に対応し、タミル・ナードゥ州政府が仲裁に入った末、10月16日にストは終了しました。サムスンは月5千ルピーの生産性インセンティブを支給することに合意しましたが、労組承認の問題は裁判所へと持ち越されました。2025年1月27日、マドラス高等裁判所の命令に従い、サムスン・インド労働組合（SIWU：Samsung India Workers' Union）が正式に登録されました。サムスン電子の工場で労組が公式に認められたのは、世界で二例目でした。一例目は米国テキサス州オースティンにあるサムスン・オースティン・セミコンダクター（Samsung Austin Semiconductor）で、ここでは労組の代表権が認められています。

このストライキは、賃金紛争以上の意味を含んでいました。インド経済が成長するにつれ、労働者の権利意識も高まっているというシグナルでした。韓国の1987年の労働者大闘争を思い起こさせる光景でした。高度成長の果実が工場で働く人々にも行き渡るべきだという要求、それはどの国であれ、経済発展の一定の段階で必ず登場する声です。

サムスン電子のインド30年は、モディノミクスの成長グラフと重なります。1995年にテレビ1台を組み立てていた小さな工場が、年間1億2千万台のスマートフォンを生産する世界最大の製造ハブになりました。その過程でサムスンはインド人にとって就職したい企業となり、政府にとっては誇るべき成功事例となりました。同時に、労働問題という新たな課題の前に立っています。インドという国自体が変化しているからです。

8.2 ヒョンデ自動車の挑戦と成功：1996年の単独投資、2024年の過去最大級のIPO

1998年、インドの自動車ディーラーの間で不思議な噂が広まりました。韓国から来た自動車会社が、ターバンを巻くシーク教徒の頭が天井に触れないよう、車体のルーフを高くした車を作ったというのです。その車の名はサントロ（Santro）。現代（ヒョンデ）自動車がインド市場に投入した最初の戦略車種でした。「トールボーイ（Tall Boy）」という愛称がついたこの小型車は、発売初年度に数万台が売れ、インドの国民車の仲間入りを果たしました。インド人の体に合った車を作るという考え、その出発点がヒョンデのインド成功神話の種でした。

ヒョンデがインドの地に降り立ったのは、サントロ発売の2年前、1996年のことでした。南部タミル・ナードゥ州のチェンナイに工場の敷地を確保しました。当時、グローバルな自動車メーカーのほとんどは、インド現地企業と手を組んで合弁法人（Joint Venture）を設立して進出していました。リスクを分散するためです。インド市場はマルチ・スズキ（Maruti Suzuki）という巨人が支配しており、道路インフラは劣悪で、関税と規制は迷路のように複雑でした。このような市場に外国企業が単独で飛び込むのは、無謀な賭けに近いものでした。

鄭夢九（チョン・モング）会長は賭けを選びました。100％単独投資。合弁パートナーなしに、ヒョンデがすべてを決定するという意味でした。この決定の核心は品質にありました。合弁パートナーが介在すると意思決定が遅くなり、ヒョンデが求める水準の品質管理が難しくなると判断したのです。韓国で「品質は妥協できない」という原則を立てた鄭夢九会長の哲学が、インドにまで貫かれたのです。

この勝負手が的中した理由は、徹底した現地化にありました。ヒョンデはインドの道路の凹凸に耐える頑丈なサスペンション、50度まで上昇する暑さに打ち勝つ強力なエアコン、クラクションを頻繁に鳴らす運転文化を考慮した高耐久性のホーンを装着しました。部品の90％以上をインド現地で調達するサプライチェーンを構築したことも決定的でした。フォード（Ford）やGMはインドに進出したものの、数兆ウォンを失って撤退しました。この二社はグローバル標準をインドに適用しようとしましたが、ヒョンデはインド標準を新しく作りました。その差が運命を分けました。

2010年代半ば、インドの自動車市場に変化の風が吹きました。モディ政府の発足後、道路インフラが改善され、中産階級の所得が増えるにつれてSUVの需要が爆発したのです。ヒョンデはこの流れを正確に読み取りました。クレタ（Creta）という小型SUVを発売し、この車はインドのSUV市場を席巻しました。マルチ・スズキが小さなハッチバックに集中している間に、ヒョンデはSUVという新たな戦場で1位を争うことになりました。2024年現在、ヒョンデのインド販売の63％がSUVです。

チェンナイ工場はインド国内だけで車を売る場所ではありません。アフリカ、中東、南アジアなど80カ国余りへ車を輸出するハブの役割を果たしています。モディ首相が強調する「インドで作って世界へ」というスローガンを、ヒョンデはモディ政府が誕生する前から実践していたことになります（第7章 7.2参照）。

2024年10月、ヒョンデはインドでまた一つ歴史を刻みました。インド法人（HMIL：Hyundai Motor India Limited）をムンバイ証券取引所に上場させたのです。公募規模は33億ドル（約2兆7,870億ルピー）、日本円で約5,000億円（韓国ウォンで約4兆5,000億ウォン）。インド証券史上最大規模の新規株式公開（IPO）でした。1億4,219万株を1株あたり1,960ルピーで売り出し、機関投資家が殺到したことで、全体の申し込みは2.37倍に達しました。

上場初日、株価は公募価格より7％下落した1,819ルピーで取引を終えました。「高すぎた」という市場の評価でした。韓国の本社に支払うロイヤリティ費用に対する懸念もありました。上場時点の企業価値は約190億ドルと評価されました。初日の下落は、インドの資本市場が外国企業に対しても冷徹な物差しを突きつけるということを示しました。

それでも、このIPOの意味は株価の騰落よりも深いところにあります。ヒョンデは上場を通じて「外国企業」というレッテルを剥がし、インド国民が株主として参加する企業となりました。これは資金調達を超えて、インド社会におけるヒョンデの地位を根本的に変える戦略的な決定でした。政府の規制を受けるときや労使葛藤が生じるとき、「我々の会社」という認識があるかないかの差は大きいものです。

1996年、誰も注目していなかったチェンナイ工場の起工式から、2024年のインド証券史上最大のIPOまで、28年がかかりました。その道のりの密度は、決して軽いものではありません。

8.3 LG・ポスコ・550社：家電市場の掌握、製鉄所、多様な産業への進出

インドの家庭で、蚊がテレビを見て逃げ出します。冗談のようですが、実際に存在する製品です。LG電子がインド市場のために作った「蚊よけテレビ」は、人間の耳には聞こえませんが蚊が嫌がる超音波を発します。マラリアやデング熱が毎年数十万人を感染させる国で、テレビが健康を守る家電になったのです。この製品一つがLG電子のインド戦略を物語っています。技術をインド人の生活に合わせること、それがLGがインドの家電市場を掌握した方法でした。

1997年にインドに進出したLG電子は、インドの消費者の日常を研究することに執着しました。ベジタリアンが全人口の相当数を占めることを把握し、冷蔵庫内の野菜保存スペースを大幅に広げました。停電が頻繁な環境でも冷気を維持する「エバークール（Evercool）」機能を冷蔵庫に搭載しました。インド人が好んで食べるヨーグルト「カド（Curd）」を自宅で作れる専用の発酵機能を冷蔵庫に付けました。香辛料が強いインド料理に合わせた「タンドリー・モード」の電子レンジも作りました。こうした製品が積み重なり、インドの消費者の間でLGは外国企業ではなく「我々の生活を理解してくれるブランド」となりました。

その結果は数字に表れました。LG電子はインドの冷蔵庫と洗濯機市場でシェア1位を記録しており、テレビやエアコン市場でも最上位圏を維持しています。ノイダとプネで大規模な工場を運営し、1万5千人以上の現地スタッフを雇用しています。LG電子はアーンドラ・プラデーシュ州のスリシティ（Sri City）に6億ドル規模の新工場建設を発表しました。この工場はインドの内需に加え、中東、バングラデシュなど周辺国への輸出まで視野に入れた「リージョナル・ハブ」として設計されています。モディ政府がインド全域の農村まで電力を供給するにつれ、電気が通る村ごとにLG家電の潜在顧客が生まれています。

LGが消費者のリビングルームを掌握したとすれば、ポスコ（POSCO）はインド産業の骨格である鉄鋼を供給しようとしました。ポスコのインドの物語は、成功譚というよりは忍耐の記録に近いものです。2005年、ポスコは東部オリッサ（Odisha）州に120億ドル規模の一貫製鉄所を建設するという野心的な覚書を締結しました。韓国の浦項（ポハン）製鉄所に匹敵する規模でした。

ところが、このプロジェクトは着工前にストップしました。工場の敷地に住んでいた住民が移住を拒否し、環境団体が反対運動を繰り広げました。州政府が土地を収用しようとしましたが、裁判所がブレーキをかけました。10年以上も事業が漂流した末、結局ポスコはオリッサ・プロジェクトを断念せざるを得ませんでした。韓国に例えれば、大規模な産業団地の建設が住民の反対と行政訴訟に阻まれ、10年以上迷走した末に諦めたようなものです。インドの連邦制構造において、中央政府がいくら歓迎しても、州政府や地域社会が阻めば事業が止まりかねないという教訓を、ポスコは高い授業料を払って学びました（第3章 3.2参照）。

ポスコは戦略を変えました。巨大な一貫製鉄所の代わりに、マハラシュトラ州で自動車用の冷延鋼板を生産する加工中心の事業へと方向転換したのです。この工場から出た鋼板は、ヒョンデやキアはもちろん、タタ・モーターズ、マヒンドラ、フォルクスワーゲンなどインド国内の主要自動車メーカーに供給されています。インドの自動車産業が成長するほど、ポスコの存在感も高まる構造です。ポスコは現在、アダニ・グループ（Adani Group）と手を組み、環境に優しいグリーン・スチール（Green Steel）の一貫製鉄所の建設を再び模索しています。炭素排出を抑えた水素ベースの製鉄工程をインドで具現化するという構想です。オリッサで倒れ、マハラシュトラで立ち上がり、今またグリーン・スチールという新たな舞台で再挑戦するこの粘り強さこそが、インドで生き残る方法なのかもしれません。

サムスン、ヒョンデ、LG、ポスコの向こう側には、目に見えない企業があります。約550社以上の韓国企業がインド全域に広がっています。暁星（ヒョソン）はスパンデックス工場を稼働させ、ロッテはチョコパイでインド人の味覚を掴みました。未来アセット（Mirae Asset）はインドの金融市場で外資系資産運用会社としては稀な成功を収め、受託高が数兆ウォンを突破しました。KB国民銀行、新韓銀行、ウリィ銀行が現地支店を開設し、企業金融とリテール金融を同時に攻略しています。

防衛産業でも韓国の名が挙がっています。ハンファ・エアロスペースのK-9自走砲は、インドで「ヴァジュラ（Vajra、ヒンディー語で『稲妻』）」という名を冠し、技術移転方式で現地生産されています。ゲーム会社のクラフトン（KRAFTON）の『バトルグラウンド・モバイル・インディア（BGMI）』は、インドの若者の間で国民的ゲームとなりました。これらの企業は大企業の陰に隠れて目立ちにくいですが、部品、素材、物流、金融、食品、ゲームに至るまで、インド経済の血管のいたるところに染み込んでいます。大企業が道を切り拓き、中堅企業や協力会社がその後に続く構造。韓国企業のインド進出は、数社の冒険ではなく、一つのエコシステムになりつつあります。

8.4 半導体振興と韓国：ISMによる70％の補助金、シムテック・サムスンの参画

モディ首相には一つの心残りがあります。「インドには50〜60年前に半導体を始めるチャンスがありました。あのとき、そのバスを乗り逃してしまったのです」。彼は多くの演説でこの話を繰り返しました。1960年代、インドには半導体研究の種がありましたが、政府の無関心と官僚主義の中でその種が芽吹くことはありませんでした。同じ時期、韓国はサムスンという会社を通じて半導体の道を歩み始め、台湾はTSMCを育てて世界のファウンドリ市場の半分以上を占めるようになりました。インドはチップを設計する人材は溢れていましたが、チップを生産する工場は一つもない国になってしまいました。

モディ首相は今度こそバスの運転席に座ると宣言しました。その宣言が具体化されたのがインド半導体ミッション（ISM：India Semiconductor Mission）です。この政策の核心はお金です。半導体工場を建設する企業に対し、中央政府が事業費の50％を、州政府が20％を補助します。企業は全体の費用の30％だけを負担すればいいのです。事業費の70％を政府が肩代わりするという破格の条件です。韓国に例えれば、サムスンが平沢（ピョンテク）に半導体工場を建てるとき、政府が建設費の70％を現金で出すような話です。この規模の補助金は、米国のCHIPS法や欧州の半導体法と比較しても、かなり攻撃的な水準です。

この破格の条件に真っ先に反応したのは米国のマイクロン（Micron）でした。マイクロンはグジャラート州サナンド（Sanand）に半導体組み立て・テスト・パッケージング（ATMP）工場を建設することを決めました。27億5千万ドル規模のプロジェクトです。サナンドはモディ首相がグジャラート州首相時代から開発してきた産業都市です（第7章 7.3参照）。モディが自ら設計した産業インフラの上に半導体工場が建つこと、これには象徴的な意味があります。

韓国企業もこの流れに乗っています。半導体基板（PCB）専門企業のシムテック（Simmtech）が、マイクロンの工場近隣に工場を建設することを決定しました。約1億5千万ドル規模の投資です。半導体はチップ一つだけでは完成しません。チップを載せる基板が必要であり、その基板を作るには精密な技術が必要です。シムテックはこの分野で世界的な競争力を持つ企業です。マイクロンのサプライチェーン・パートナーとしての同伴進出の形ですが、インド政府の積極的な誘致努力と補助金支援が決定的な役割を果たしました。

シムテックの進出が持つ意味は規模以上です。半導体のエコシステムは一つの工場では完成しません。チップメーカーの隣に基板会社が必要で、パッケージング装置会社が必要で、クリーンルームを管理する業者まで集まらなければなりません。シムテックの進出は、このエコシステムの最初の韓国的な繋がりが作られたことを意味します。一社が入れば協力会社が続き、協力会社が入ればまた別の企業がその隣に陣取ります。韓国の半導体部品企業がインドへ移動する流れができたのです。

サムスン電子に対するインド政府の求愛は執拗です。モディ首相はサムスンの経営陣に会うたびに、半導体投資を要請してきました。サムスンはまだインドに半導体製造工場（ファブ）を建設するという公式発表をしていません。半導体ファブは電力、水、廃水処理、サプライチェーン、地政学的リスクまで数百の変数を計算しなければならない超大型投資だからです。韓国の平沢や米国のテキサスに工場を建てるのと、インドに建てるのとではリスクの性質が異なります。ただ、サムスンはベンガルールとノイダの研究所で数千人のインド人エンジニアが半導体設計とソフトウェア開発に参加するという形で、インドの半導体エコシステムに足を踏み入れています。インド内のR&D拠点を維持しながら、製造進出の時期を推し量る戦略です。

インド現地企業の動きも注目に値します。タタ・エレクトロニクス（Tata Electronics）は台湾のPSMC（Powerchip Semiconductor Manufacturing Corporation）と提携し、グジャラートに半導体ファブを建設すると発表しました。インド最大の財閥タタ・グループが半導体製造に乗り出したことは、この産業が国家的意志を超えて民間資本の実質的な投資領域に入ったことを意味します。

インドの半導体振興は韓国にとってチャンスであり試練でもあります。70％という破格の補助金と14億人の電子製品市場は魅力的です。同時に、不安定な電力、不足する超純水、複雑な官僚主義は半導体製造の基本条件を脅かします。それでも、インドが半導体に注ぎ込む資金と意志は真剣です。韓国企業がこの舞台でどのようなポジションを占めるかによって、今後数十年にわたる両国の経済関係の重心が変わる可能性があります。

8.5 挑戦と課題：停電・水質問題、官僚主義、労使紛争、税務テロ

サムスン電子ノイダ工場では、夏になるとディーゼル発電機が休みなく稼働します。インドの電力網は、夏の猛暑が訪れると需要を賄いきれません。予告なく電気が遮断され、電圧が変動します。スマートフォンの生産ラインで電力が1秒でも途切れれば、工程中の製品が不良品になります。そのため、サムスンは工場内に自家発電設備を備えています。一般の電気代の数倍も高い軽油を燃やしてでも、生産ラインを止めないためです。韓国では想像しにくいことです。韓国の産業用電力供給の安定性は世界最高水準ですから。インドで工場を稼働させるということは、「工場の隣に発電所をもう一つ建てる」という意味でもあります。

水の問題は電力よりもさらに厄介です。半導体やディスプレイの製造には超純水（Ultra Pure Water）が大量に必要です。不純物が極めて少ない水でなければなりません。インドは慢性的な水不足国家です。チェンナイは2019年に深刻な水不足に見舞われ、都市機能が麻痺寸前までいきました。雨季には洪水が起き、乾季には貯水池が底をつきます。気候変動がこの変動幅をさらに広げています。韓国企業は工場内に浄水処理施設と廃水リサイクルシステムを自ら建設することで対応していますが、これは追加コストです。インド政府が半導体工場の誘致に70％の補助金を掲げても、電力と水という基礎インフラが追いつかなければ、工場は本領を発揮できません。

官僚主義は、インドで事業を営む外国企業が漏れなく訴える問題です。モディ首相は「官僚主義のレッドテープ（Red Tape：形式主義の赤い紐）を取り除き、投資家のためのレッドカーペット（Red Carpet）を敷く」と約束しました。世界銀行の「ビジネス環境ランキング」で、インドは142位から63位へと躍進しました。数字で見れば大きな進展です。しかし、現場の風景は少し異なります。

中央政府が外資を歓迎する政策を打ち出しても、州政府や地方官僚のレベルでは話が変わることが多々あります。土地収用の過程で法的紛争が数年間続くこともあれば、税務当局の解釈が予測不可能に変わることもあります。インドではこれを「税務テロ（Tax Terrorism）」と呼びます。この表現が誇張ではない理由があります。フィンランドのノキア（Nokia）はインド工場を運営していた際、税務当局から数千億ウォン規模の遡及課税請求を受けました。英国のボーダフォン（Vodafone）はさらに劇的でした。2007年にボーダフォンが香港のハチソン・ワンポアからインド事業を買収した際、インド税務当局はこの取引に遡及して約20億ドルの譲渡所得税を課しました。インド最高裁判所はボーダフォンの勝訴を認めましたが、インド議会は2012年に法律を改正して遡及課税を合法化しました。すでに終わった取引に後から税金をかけること、それがインドでは可能だったのです。2021年になってようやくモディ政府がこの遡及課税条項を廃止し、ボーダフォンに徴収額を還付しましたが、一度刻まれた「税務テロ」のイメージは外国人投資家の記憶に残っています（第10章 10.4参照）。

韓国企業もこうしたリスクから自由ではありません。部品の輸入関税の分類基準が変わったり、約束されていたインセンティブの支給が遅れたりといったことが現場で発生しています。

ポスコのオリッサ・プロジェクトが代表的な事例です。中央政府は大歓迎でしたが、州政府レベルの土地収用と環境許可で10年以上阻まれました。モディ首相の意志がいかに強くとも、インドの連邦制構造では中央の方針が地方の末端まで一貫して貫かれないことが多々あります。この「執行のギャップ」は、韓国企業がインドの事業計画を立てる際に必ず考慮しなければならない変数です。

労使葛藤は最近急速に浮上しているリスク要因です。2024年のサムスン・チェンナイ工場の37日間のストライキは、インドの労働運動の新たな金字塔となりました。インドの労働者の権利意識が経済成長のスピードと同じくらい速く育っているというシグナルでした。労働者たちは賃金引き上げ、8時間勤務、労組承認という三つを要求しました。ストを主導したのはインド労働組合センター（CITU）であり、この組織はインド共産党（マルクス主義）と繋がっています。マドラス高等裁判所がSIWUの正式登録を命じたことは、司法が労働者の結社の自由を雇用主の反対よりも優先した判断でした。この判決は、インドに進出した他の韓国企業にも前例として作用する可能性があります。モディ政府が推進する農業改革に対する農民の抵抗が巨大な社会運動へと発展した事例（第5章 5.3参照）と同様に、経済成長が伴う社会的葛藤は避けられない課題です。

インドにおいて労組は、韓国とは異なる意味を持ちます。インドの労組は政党と密接に繋がっています。ストライキが始まれば地元の政治家が労働者の側に立ち、労使紛争が政治問題化します。企業と政治勢力の間の力比べになるのです。韓国企業特有の「パルリパルリ（早く早く）」文化と垂直的な管理方式が、インドの労働者の議論文化や権利意識と衝突するポイントもあります。サムスンの工場で0.1ミリメートルの誤差も許さない品質基準を、現地スタッフが最初から理解するのは容易ではありません。「チャルタ・ハイ（Chalta Hai、まあ大丈夫だ、なんとかなる）」というインド式の柔軟性と、韓国式の精密さの間の距離は、教育と時間で埋めていくしかありません。

熟練人材の高い離職率も問題です。インドの優秀なエンジニアたちの年俸は急速に上がっており、企業間の人材争奪戦が激化しています。「低賃金の生産拠点」というインドの魅力が徐々に薄れつつあることを意味します。

これらすべてがあるにもかかわらず、インドを離れることができる韓国企業はありません。14億の人口、世界で急速に成長する大型経済、平均年齢28歳の若い労働力。これらの数字が生み出す引力は拒否できません。サムスンが30年間積み上げてきた製造インフラ、ヒョンデが28年にわたり構築した部品サプライチェーン、LGがインドの家庭の奥深くまで浸透させたブランドの信頼は、一朝一夕に作られたものではありません。停電が起きれば発電機を回し、水が不足すれば浄水施設を建て、官僚主義に阻まれれば迂回路を探しました。その忍耐の蓄積が、550の韓国企業をインド経済の一部にしました。

インドは約束の地であり、同時に忍耐の地でもあります。韓国企業にとってインドは中国に代わる「ネクスト・チャイナ」ではありません。インドはインドです。中国とは全く異なるルールが適用される巨大なゲーム盤であり、そのルールを学ぶには時間が必要です。