8.1 三星电子30年：1995年进驻，世界最大智能手机工厂，向AI转型

2018年7月9日，新德里郊外的诺伊达（Noida）。一边站着纳伦德拉·莫迪总理，另一边站着文在寅总统。展现在两人面前的是一座相当于24个足球场大小的工厂。这是三星电子诺伊达新工厂的竣工仪式。莫迪总理表示：“当韩国的技术与印度的制造相遇，世界一流的产品将诞生。”这座工厂年产手机可达1.2亿部，是按单体建筑计算全球最大的手机工厂。两位领导人并肩按下按钮的一张照片，缩影了韩国企业与印度政府的关系。

这座工厂并非一开始就如此宏大。1995年，当三星电子首次踏上印度土地时，诺伊达工厂只是一个由数百名员工组装电视的小型设施。当时印度虽然在1991年打开了经济开放的大门，但街道上依然笼罩着深厚的“许可证制度（License Raj）”阴影。在官僚们掌握各类许可权的时代，印度对外国企业而言既是机遇，也是迷宫。

三星是下定决心要走出迷宫的企业。1996年在诺伊达建立工厂并开始生产电视，2003年扩大到冰箱，2007年进一步扩展到手机。这并非一步登天，而是一步一个脚印。这种“分阶段本土化”是应对印度复杂关税结构和满足当地零部件强制使用比例的正规方法。

三星在印度生存的秘诀在于坚持“为印度，在印度制造”的原则。印度的电压不稳定，停电频繁。三星专门设计了即便电压波动也不会损坏的电视和冰箱。针对印度消费者喜爱的强力音效功能，并考虑到数据资费昂贵的环境，开发了数据节省模式。这些功能并非诞生于首尔总部，而是诞生于三星位于班加罗尔（Bengaluru）和诺伊达的印度研究所。班加罗尔研究所是三星在韩国以外规模最大的软件研发据点，数千名印度工程师在那里工作。

2018年诺伊达工厂的扩建是三星印度战略从量向质转变的分水岭。三星投资7亿美元，将产能从6800万部翻倍至1.2亿部。这座工厂生产的盖乐世（Galaxy）智能手机不仅在印度国内销售，还出口到中东、非洲和欧洲。莫迪总理高喊的“印度制造，为世界制造（Make in India, Make for the World）”口号，在这座工厂成为了现实（参见第7章7.3）。

莫迪政府的生产挂钩激励（PLI: Production Linked Incentive）制度为这一增长添了一把火（参见第4章4.2）。该制度规定，若在印度增加产量，政府将提供现金补贴，三星成为全球企业中率先享受这一待遇的企业。用韩国的话说，这类似于政府给生产量大的企业发奖金。对三星而言，形成了一种在印度制造越多、利润越大的结构。在PLI制度下，三星在智能手机、IT硬件、电子零部件等多个领域获得激励金，加速将印度从单纯的内需市场重新定位为全球出口据点。

30年后的今天，三星在印度正进入“AI转型”的新阶段。在智能手机中加入人工智能功能，实现印地语及印度地方语言实时翻译的“盖乐世 AI”，在这个使用22种官方语言的国家获得了爆发性的反响。工厂内部也有AI在工作。制造AI能自动剔除次品，并在电力不稳定的环境下自主调节工序，提升了三星诺伊达工厂的生产率。

故事并非只有光鲜的一面。2024年9月，在钦奈（Chennai）附近斯里佩鲁姆布杜尔（Sriperumbudur）的三星家电工厂，1500名工人停止了工作。工厂前竖起了写有“无限期罢工”的标语牌。工人们提出了三项要求：将月薪从2.5万卢比提高到3.6万卢比，将工作时间定为8小时，并承认新成立的工会。印度工会中心（CITU）支持了此次罢工，当地政客也站在了工人一边。

罢工持续了37天。三星以“非法罢工”为由采取强硬态度，在泰米尔纳德邦政府介入调解后，罢工于10月16日结束。三星同意支付每月5000卢比的生产激励金，但工会承认问题移交给了法院。2025年1月27日，根据马德拉斯高等法院的命令，三星印度工会（SIWU: Samsung India Workers' Union）正式登记。这是三星电子工厂工会获得官方承认的全球第二个案例。第一个是位于美国德克萨斯州奥斯汀的三星奥斯汀半导体（Samsung Austin Semiconductor），该地承认了工会的代表权。

这次罢工的意义超越了薪资纠纷。这是一个信号，表明随着印度经济增长，工人的权利意识也在提高。这一场景让人想起韩国1987年的工人运动。要求高速增长的成果分享给工厂里的劳动者，这种声音在任何国家的经济发展到一定阶段时都必然会出现。

三星电子在印度的30年与莫迪经济学的增长曲线重合。1995年组装一台电视的小工厂，已成为年产1.2亿部智能手机的世界最大制造枢纽。在此过程中，三星成为了印度人向往入职的企业，也成为了政府引以为傲的成功案例。同时，它也面临着劳动问题这一新挑战，因为印度这个国家本身正在发生变化。

8.2 现代汽车挑战与成功：1996年单独投资，2024年最大IPO

1998年，印度汽车经销商之间流传着一个奇怪的传闻。据说一家来自韩国的汽车公司为了不让包头巾的锡克教徒头顶碰到车顶，专门设计了加高车顶的汽车。那款车名叫圣罗（Santro），是现代汽车在印度市场推出的第一款战略车型。这款被称为“高个子（Tall Boy）”的小车在上市第一年就卖出了数万辆，跃升为印度国民车。制造符合印度人身材的汽车，这一想法便是现代汽车在印度成功神话的种子。

现代汽车踏上印度土地是在圣罗上市两年前的1996年。他们在南部泰米尔纳德邦钦奈开辟了工厂用地。当时，全球汽车公司大多选择与印度本土企业携手建立合资公司（Joint Venture）进驻，以分担风险。当时的印度市场由马鲁蒂铃木（Maruti Suzuki）这一巨头统治，道路基础设施简陋，关税和监管像迷宫一样复杂。外国企业独自闯入这样的市场，无异于一场鲁莽的豪赌。

郑梦九会长选择了豪赌。100%单独投资。这意味着现代汽车将在没有合资伙伴的情况下决定一切。这一决定的核心是品质。他认为如果加入合资伙伴，决策会变慢，且难以维持现代汽车所要求的品质管理水平。郑梦九会长在韩国建立的“品质绝不妥协”的原则，在印度也得到了贯彻执行。

这一胜负手之所以奏效，在于彻底的本土化。现代汽车配备了能承受印度道路崎岖的坚固悬架，能抵御50度高温的强力空调，以及考虑到频繁鸣笛驾驶文化的耐用喇叭。构建一个90%以上零部件在印度本地采购的供应链也至关重要。福特（Ford）和通用（GM）虽然进入了印度，但最终亏损数万亿韩元后撤离。这两家公司试图将全球标准应用于印度，而现代汽车则重新制定了印度标准。这一差异决定了命运。

2010年代中期，印度汽车市场吹起了变革之风。莫迪政府上台后，道路基础设施得到改善，中产阶级收入增加，SUV需求爆发。现代汽车精准洞察了这一趋势，推出了名为克里塔（Creta）的小型SUV，该车型席卷了印度SUV市场。在马鲁蒂铃木专注于小型两厢车时，现代汽车在SUV这一新战场上争夺第一。截至2024年，现代汽车在印度的销量中63%是SUV。

钦奈工厂不仅在印度国内卖车，还扮演着向非洲、中东、南亚等80多个国家出口汽车的枢纽角色。莫迪总理强调的“在印度制造，面向世界”的口号，现代汽车早在莫迪政府成立前就已经在践行了（参见第7章7.2）。

2024年10月，现代汽车在印度又创下了一个历史。其印度法人（HMIL: Hyundai Motor India Limited）在孟买证券交易所上市。募资规模达33亿美元（约2.787万亿卢比），折合韩元约4.5万亿。这是印度股市历史上规模最大的首次公开募股（IPO）。其以每股1960卢比的价格发行了1.4219亿股，吸引了大量机构投资者，超额认购达2.37倍。

上市首日，股价报收于1819卢比，较发行价下跌7%。市场评价认为“卖得太贵了”。此外，市场对向韩国总部支付的特许权使用费成本也存在担忧。上市时的企业估值约为190亿美元。首日的下跌表明，印度资本市场对外国企业也持有冷峻的衡量标准。

尽管如此，这次IPO的意义比股价涨跌更为深远。通过上市，现代汽车摘掉了“外国企业”的标签，成为了印度国民作为股东参与的企业。用韩国的话说，这就像一家外国汽车公司在韩国股市上市，韩国人买卖该公司的股票。这超越了资金募集，是从根本上改变现代汽车在印度社会地位的战略决策。当面临政府监管或劳资纠纷时，拥有“我们的公司”这种认知与否，差异巨大。

从1996年无人关注的钦奈工厂奠基仪式，到2024年印度股市历史上最大的IPO，历时28年。这段旅程的厚度绝非等闲。

8.3 LG·浦项制铁·550家企业：掌控家电、钢铁厂、进军多元产业

在印度家庭里，蚊子看电视会逃跑。这听起来像个笑话，但确实是真实存在的产品。LG电子为印度市场制造的“驱蚊电视”能发出人耳听不到但蚊子讨厌的超声波。在一个每年有数十万人感染疟疾和登革热的国家，电视成了守护健康的家电。这一款产品诠释了LG电子的印度战略：将技术契合印度人的生活。这就是LG掌控印度家电市场的方法。

1997年进入印度的LG电子，执着于研究印度消费者的日常生活。在发现素食者占总人口相当大比例后，他们大幅扩大了冰箱内的蔬菜储存格。针对停电频繁的环境，在冰箱中加入了即便停电也能维持冷气的“Evercool”功能。冰箱还搭载了专门的发酵功能，让印度人可以在家制作喜爱的酸奶“Curd”。针对香料味浓郁的印度饮食，还制造了具备“唐杜里（Tandoori）模式”的微波炉。随着这些产品的积累，在印度消费者心中，LG不再是外国企业，而是“理解我们生活的品牌”。

结果反映在数字上。LG电子在印度冰箱和洗衣机市场占有率排名第一，在电视和空调市场也维持在顶尖水平。其在诺伊达和浦那运营着大规模工厂，雇佣了超过1.5万名本地员工。LG电子宣布在安得拉邦的斯里市（Sri City）建设耗资6亿美元的新工厂。该工厂被设计为“区域枢纽”，除了供应印度内需，还瞄准出口到中东、孟加拉国等周边国家。随着莫迪政府将电力覆盖到印度全境农村，每一个通电的村庄都诞生了LG家电的潜在客户。

如果说LG掌控了消费者的客厅，那么浦项制铁（POSCO）则试图供应印度产业的骨架——钢铁。浦项制铁的印度故事与其说是成功谈，不如说是耐心的记录。2005年，浦项制铁签署了一份雄心勃勃的谅解备忘录，计划在东部奥里萨邦（Odisha）投资120亿美元建设综合钢铁厂。其规模足以媲美韩国的浦项钢铁厂。

然而，这个项目连土还没动就停摆了。住在工厂用地的居民拒绝搬迁，环境团体发起了反对运动。州政府试图征地，但法院叫停。项目搁浅超过10年，最终浦项制铁不得不放弃奥里萨项目。用韩国的话说，这就像建设大型产业园因居民反对和行政诉讼受阻10多年后最终放弃。浦项制铁交了昂贵的学费学到一课：在印度的联邦制结构下，无论中央政府多么欢迎，如果州政府和当地社会反对，项目就可能停摆（参见第3章3.2）。

浦项制铁改变了战略。他们不再追求庞大的综合钢铁厂，而是转向在马哈拉施特拉邦建立以加工为主的业务，生产汽车用冷轧钢板。该工厂生产的钢板不仅供应给现代和起亚，还供应给塔塔汽车、马恒达、大众等印度国内主要整车厂商。随着印度汽车产业的增长，浦项制铁的存在感也随之增强。浦项制铁目前正谋划与阿达尼集团（Adani Group）携手，再次探索建设环保绿钢（Green Steel）综合钢铁厂。构想是在印度实现减少碳排放的氢基炼钢工艺。在奥里萨跌倒，在马哈拉施特拉站起，现在又在绿钢这一新局面下再次挑战，这种韧劲或许正是在印度生存的方法。

在三星、现代、LG、浦项制铁之外，还有许多看不见的企业。约有550多家韩国企业遍布印度全境。晓星运营着氨纶工厂，乐天用巧克力派抓住了印度人的味蕾。未来资产作为印度金融市场中罕见的成功外资资产管理公司，托管金额已突破数万亿韩元。KB国民银行、新韩银行、友利银行也开设了当地分行，同时进军企业金融和零售金融。

国防工业中也出现了韩国的名字。韩华航空航天的K-9自行火炮在印度被命名为“瓦杰拉（Vajra，印地语意为‘闪电’）”，通过技术转让的方式在本地生产。游戏公司魁匠团（Krafton）的《绝地求生：印度》（BGMI）已成为印度青少年的国民游戏。这些企业虽然被大企业的光芒遮盖，但已渗透到零部件、材料、物流、金融、食品、游戏等印度经济血管的各个角落。大企业开路，中型企业和协作厂商紧随其后。韩国企业进军印度并非几家公司的冒险，而是在形成一个生态系统。

8.4 半导体崛起与韩国：ISM 70%补贴，信泰·三星参与

莫迪总理有一个遗憾。“印度在50-60年前本有机会开始半导体产业，但当时错过了那班车。”他在多次演讲中重复这个故事。1960年代印度本有半导体研究的种子，但在政府的漠视和官僚主义中，那颗种子没能发芽。同一时期，韩国通过三星走上了半导体之路，台湾则培养了台积电（TSMC），占据了全球代工市场的一半以上。印度成了一个拥有大量芯片设计人才，却没有任何一座芯片制造工厂的国家。

莫迪总理宣布，这一次他要坐上那班车的驾驶座。这一宣言的具体体现就是印度半导体任务（ISM: India Semiconductor Mission）。该政策的核心是钱。对于建造半导体工厂的企业，中央政府补贴项目费用的50%，州政府补贴20%。企业只需负担总成本的30%。这是政府出资项目费用70%的破格条件。用韩国的话说，就像三星在平泽建半导体工厂时，政府以现金形式支付70%的建设费。这种规模的补贴即便与美国的《芯片法案》（CHIPS Act）或欧洲的《半导体法案》相比，也显得极具攻击性。

对这一破格条件率先做出反应的是美国的美光（Micron）。美光决定在古吉拉特邦的萨南德（Sanand）建设半导体组装、测试、封装（ATMP）工厂。这是一个价值27.5亿美元的项目。萨南德是莫迪总理在担任古吉拉特邦首席部长期间就开始开发的产业城市（参见第7章7.3）。在莫迪亲自设计的产业基础设施之上建立半导体工厂，这具有象征性意义。

韩国企业也参与了这一潮流。半导体基板（PCB）专业公司信泰（Simmtech）决定在美光工厂附近建立工厂。投资规模约1.5亿美元。半导体不仅仅由一个芯片组成。芯片需要基板承载，制造基板需要精密的技术。信泰在这一领域具有世界级的竞争力。虽然它是作为美光的供应链伙伴协同进驻，但印度政府积极的招商努力和补贴支持起到了决定性作用。

信泰进驻的意义超越了规模本身。半导体生态系统不能仅靠一个工厂完成。芯片制造商旁边需要基板公司，需要封装设备公司，甚至需要管理无尘室的企业汇聚。信泰的进驻意味着这一生态系统中的第一个韩国环节已经形成。一旦一家企业进入，协作厂商就会跟进，协作厂商进入后，另一家企业又会在其旁边落户。韩国半导体零部件企业向印度移动的闸门已经开启。

印度政府对三星电子的追求非常执着。莫迪总理每次见到三星管理层都会请求其投资半导体。三星目前尚未正式宣布在印度建设半导体制造工厂（Fab）。因为半导体晶圆厂是需要计算电力、水、废水处理、供应链、地缘政治风险等数百个变量的超级投资。在韩国平泽或美国德克萨斯建厂与在印度建厂，风险的性质不同。不过，三星正通过让数千名印度工程师在班加罗尔和诺伊达的研究所参与半导体设计和软件开发的方式，深度参与印度半导体生态系统。这是一种在维持印度研发据点的同时衡量制造进驻时机的战略。

印度本土企业的动向也值得关注。塔塔电子（Tata Electronics）宣布将与台湾的力积电（PSMC）携手在古吉拉特邦建设半导体晶圆厂。印度最大财阀塔塔集团进军半导体制造，意味着这一产业已超越国家意志，进入了民间资本的实质性投资领域。

印度的半导体崛起对韩国既是机遇也是考验。70%的破格补贴和14亿人口的电子产品市场极具吸引力。同时，不稳定的电力、缺乏的超纯水、复杂的官僚主义也威胁着半导体制造的基本条件。尽管如此，印度在半导体上投入的资金和意志是认真的。韩国企业在这一棋盘上占据什么样的位置，将决定未来数十年两国经济关系的重心。

8.5 挑战与课题：停电·水质问题、官僚主义、劳资冲突、税务恐怖主义

在三星电子诺伊达工厂，每到夏天柴油发电机就一刻不停地运转。当夏日酷暑来袭，印度的电网无法负荷需求。停电会毫无预警地发生，电压也会剧烈波动。在智能手机生产线上，如果电力中断哪怕1秒，正在加工中的产品就会变成废品。因此，三星在工厂内自建了发电设备。即便要烧掉比普通电费贵几倍的柴油，也要保证生产线不停工。这在韩国是难以想象的事。因为韩国的工业用电供应稳定性属于世界最高水平。在印度经营工厂，也意味着“在工厂旁边再建一个发电厂”。

水的问题比电力更棘手。半导体和显示器制造需要大量的超纯水（Ultra Pure Water）。必须是杂质极少的水。印度是一个长期缺水的国家。钦奈在2019年经历了严重的缺水危机，城市功能几乎瘫痪。雨季会发洪水，旱季水库会见底。气候变化正在加大这种波动。韩国企业虽然通过在工厂内自建净水处理设施和废水回收系统来应对，但这都是额外的成本。即便印度政府开出70%的补贴吸引半导体工厂，如果电力和水等基础基础设施跟不上，工厂也无法发挥全速。

官僚主义是所有在印度经商的外企都会抱怨的问题。莫迪总理承诺：“将撤掉官僚主义的红线（Red Tape），为投资者铺设红地毯（Red Carpet）。”在世界银行的“营商环境”排名中，印度从第142位跃升至第63位。从数字上看是巨大的进步。但现场的风景略有不同。

即便中央政府出台欢迎外资的政策，到了州政府和地方官僚层面，情况往往会发生变化。在征地过程中，法律纠纷可能会持续数年，税务机关的解释也可能发生难以预测的改变。在印度，这被称为“税务恐怖主义（Tax Terrorism）”。这个表达并非夸张是有原因的。芬兰的诺基亚（Nokia）在运营印度工厂期间，收到了税务机关追溯征收数千亿韩元的税单。英国的沃达丰（Vodafone）则更具戏剧性。2007年沃达丰从香港的和记黄埔收购印度业务时，印度税务机关追溯性地对该交易征收了约20亿美元的资本利得税。虽然印度最高法院支持了沃达丰，但印度议会在2012年通过法律修正案使追溯征税合法化。对已经完成的交易进行事后课税，这在印度是可能的。直到2021年，莫迪政府才废除了这一追溯征税条款并向沃达丰退还了征收额，但曾被刻下的“税务恐怖主义”形象仍留在外国投资者的记忆中（参见第10章10.4）。

韩国企业也无法幸免于此类风险。零部件进口关税的分类标准改变，或者承诺的激励金支付延迟，这些情况在现场屡见不鲜。

浦项制铁的奥里萨项目就是典型案例。中央政府表示热烈欢迎，但在州政府层面的征地和环境许可上卡了10多年。无论莫迪总理的意志多么坚强，在印度的联邦制结构下，中央的方针往往无法一贯地贯彻到地方基层。这种“执行的间隙”是韩国企业制定印度业务计划时必须考虑的变量。

劳资冲突是近期迅速浮现的风险因素。2024年三星钦奈工厂为期37天的罢工成为印度劳工运动的新里程碑。这是一个信号，表明印度工人的权利意识正随着经济增长而快速觉醒。工人们提出了加薪、8小时工作制、承认工会三项要求。领导罢工的是印度工会中心（CITU），该组织与印度共产党（马克思主义）有联系。马德拉斯高等法院命令SIWU正式登记，是司法部认为工人的结社自由优于资方反对的判断。这一判决可能成为其他进驻印度的韩国企业的先例。正如莫迪政府推动的农业改革遭遇农民抵抗并演变为巨大社会运动的案例（参见第5章5.3）一样，经济增长伴随的社会冲突是不可回避的课题。

在印度，工会的意义与韩国不同。印度的工会与政党紧密相连。罢工一旦开始，当地政客就会站在工人一边，劳资纠纷会演变成政治争端，成为企业与政治势力之间的角力。韩国企业特有的“快点快点”文化和垂直管理方式，与印度工人的讨论文化、权利意识也存在碰撞点。让当地员工从一开始就理解三星工厂里不容许0.1毫米误差的品质标准，并非易事。在“差不多就行（Chalta Hai）”的印度式随性与韩国式精确之间的距离，只能通过教育和时间来缩小。

熟练人才的高离职率也是问题。印度的优秀工程师身价上涨迅速，企业间的人才抢夺战异常激烈。这意味着印度作为“低薪生产基地”的魅力正在逐渐摊薄。

尽管存在这一切，但没有一家韩国企业能够离开印度。14亿人口、世界上增长最快的大型经济体、平均年龄28岁的年轻劳动力。这些数字产生的引力无法抗拒。三星积攒了30年的制造基础设施、现代汽车历时28年构建的零部件供应链、LG深入印度家庭的品牌信任，这些都不是一朝一夕形成的。停电了就开发电机，缺水了就建净水设施，被官僚主义堵住了就找绕行路径。这种耐心的积累使550家韩国企业成为了印度经济的一部分。

印度既是应许之地，也是耐心之地。对韩国企业而言，印度不是取代中国的“下一个中国（Next China）”。印度就是印度。它是一个规则与中国完全不同的巨大棋盘，学习这些规则需要时间。