a. 9.11テロと情報失敗の教訓

(1) つながらない情報(サイロ)の悲劇とCIAの限界

2001年9月11日朝8時46分、アメリカン航空11便がワールドトレードセンター北塔に衝突しました。それから17分後、ユナイテッド航空175便が南塔を貫通しました。バージニア州ラングレーに位置するCIA本部地下の状況室では、分析官たちが画面をにらんでいました。彼らの誰もが予想していなかったことです。いや、正確に言うと、予想することができたのに予想しなかったことでした。

情報機関たちは自分たちが所有していたファイルを調べ始めました。CIAは二人のアルカイダ組織員、ナワフ・アル=ハズミとカリド・アル=ミドハルがアメリカに入国したという事実を知っていました。彼らは2000年1月、マレーシアのクアラルンプールで開かれたアルカイダ会合を監視していた際に、この二人の男性を初めて目撃していました。しかしCIAはこの情報をFBIに渡しませんでした。FBIは国内業務を担当し、CIAは海外情報を扱っていました。両機関の間には見えない壁がありました。

一方、FBI支部のある要員はその年の夏、中東出身の男性たちがアメリカ全土の飛行学校で訓練を受けているという報告書を提出しました。彼はこれがテロ計画と関連している可能性があると警告していました。しかしこの報告書はFBI本部の誰かの机の引き出しの中に埋もれていました。ミネソタ州で逮捕されたザカリアス・ムサウイのノートパソコンには飛行シミュレーションプログラムが入っていました。FBI現場要員たちは彼のコンピューターを捜索する令状を申請しましたが、本部はこれを却下しました。令状申請書に記載された文言が法的基準を満たしていないという理由でした。

NSA、国家安全保障局はその年の夏中、「大きな攻撃が差し迫っている」という通信を傍受していました。彼らはこの情報を大統領に報告していました。8月6日付の大統領日報の題名は「ビン・ラーデン、米国内での攻撃決意」でした。しかしこの攻撃差し迫ったブリーフィングは具体的な日付も、場所も、方法も含んでいませんでした。NSAは自分たちの任務が情報を収集することであり、分析したり、つなげたりすることではないと考えていました。

情報がなかったのではありません。情報はあふれていました。CIA、FBI、NSA、国務省、移民帰化局、これらすべての機関がパズルのピースを一つずつ持っていました。テロ犯人たちのパスポートが偽造されたという事実、彼らが飛行学校に通っていたという事実、彼らがアルカイダと連絡を持っていたという事実、彼らが米国内にいたという事実。しかしこれらのピースは異なる部屋に散らばっていました。各機関は自分たちだけのデータベースを持ち、自分たちだけの分類体系を使い、自分たちだけの保安規定に従っていました。CIA分析官がFBIの捜査記録を閲覧しようとするには複雑な行政手続きを経なければなりませんでした。ほとんどの場合、そのような試みさえしていませんでした。

これを「情報サイロ」と呼びます。サイロは農場で穀物を貯蔵する筒形の倉庫です。小麦を入れたサイロとトウモロコシを入れたサイロの間には壁があります。片方の穀物は他方へは移りません。9.11前のアメリカ情報体系がそうでした。情報は収集されましたが、流れませんでした。共有されませんでした。つながりませんでした。

9.11委員会は2年後こう結論付けました。「私たちの主な失敗は点をつなぐことができなかったことでした」と。委員会はこの失敗が個人の無能さではなく、システムの構造のためだと指摘しました。冷戦時代に設計された情報体系はソビエト連邦という単一の敵に対処するために作られていました。しかし新しい敵、アルカイダは異なっていました。彼らは国境を越え、ネットワークのように動き、規則に従いませんでした。部門ごとに仕切られた官僚的構造ではこのような敵に対抗することができませんでした。

委員会の報告書が発表された後、米国議会は国家情報局長室(ODNI)を新設しました。情報機関間の壁を取り壊すためでした。しかし組織図を変えるだけでは十分ではありませんでした。真の問題はデータでした。数十の機関が異なるフォーマットで保存した数億件の文書、映像、通信記録、財務取引内容をどのようにして一つにつなぐのか。人間の目では不可能なことでした。コンピューターが必要でした。しかし当時政府が持っていたコンピューターシステムは1980年代に設計されたものでした。異なるオペレーティングシステムを使い、異なるプログラミング言語で書かれており、相互に互換性がありませんでした。

このレポートを読んだ一人の男がいました。彼は情報機関の人間ではありませんでした。軍人でもなく、政治家でもありませんでした。彼はシリコンバレーでオンライン決済会社を運営していた起業家でした。彼の名前はピーター・ティールでした。

(2) ピーター・ティールのビジョン：「自由を放棄せずに安全を守る技術」

2002年のある日、ピーター・ティールはパロアルトのあるカフェでコーヒーを飲みながら新聞を読んでいました。9.11委員会の中間報告書が1面に載っていました。「点をつなぐことができなかった」という文。ティールはその文から目を離すことができませんでした。彼はすでにその問題を解いた経験があったからです。

ティールはちょうどペイパルをeBayに15億ドルで売却した直後でした。ペイパルはオンライン決済サービスでした。数百万人の人々が毎日インターネットでお金をやり取りしていました。問題はその取引のかなりの部分が詐欺だったということです。ロシアマフィア、ナイジェリア詐欺団、クレジットカード盗難犯がペイパルを使ってお金を流用していました。かつてペイパルの全取引量の1パーセント以上が詐欺取引でした。会社が潰れてもおかしくない水準でした。ティールとペイパルのエンジニアたちはこの問題を解決するため、「イゴール(IGOR)」というシステムを開発しました。イゴールは数百万件の取引データを分析して不審なパターンを見つけ出しました。例えば、一つのアカウントから短時間のうちに複数回の取引が起きるとフラグを立てました。同じIPアドレスから複数の異なるアカウントにアクセスするとアラートを送りました。取引金額、時間帯、位置情報、カードの種類、配送先住所など数十の変数を組み合わせて詐欺の可能性スコアを付けました。しかしイゴールは最終判断を下しませんでした。最後の判断は人間の役割でした。システムは不審な取引をフィルタリングし、分析官がそれを確認しました。

ティールは考えました。テロリストも詐欺師と変わりません。彼らもお金を送金します。飛行機の切符を買います。レンタカーを借ります。アパートを借ります。電話をかけます。メールを送ります。国境を越えます。これらのすべての行動はデジタルな痕跡を残します。政府がこれらの痕跡を一つにつなぐことができれば、テロを事前に防ぐことができないだろうか。

ティールにはもう一つの悩みがありました。彼はリバータリアンでした。政府が市民のプライバシーを監視することを嫌っていました。9.11後、アメリカ社会は恐怖に怯えていました。愛国者法が可決されました。政府は令状なしに通話記録を収集することができるようになりました。「安全のためには自由をある程度放棄する必要がある」という主張が力を得ていました。ティールはこれが誤った二者択一だと考えていました。

「技術が正しく機能するなら、自由を放棄することなく安全を守ることができます」

フォーブスのインタビューでティールはこう述べました。政府がすべての人のデータを無差別に収集するのではなく、容疑点のあるデータだけを選んで分析することです。そして誰が何時にどのデータを見たかすべて記録に残すことです。分析官が権限外の情報を閲覧しようとすればシステムが遮断します。閲覧記録は後で監査を受けることができます。このようにすればテロリストを見つけつつも、一般市民のプライバシーは保護できます。

ティールはこのアイデアを実現するために人を集め始めました。最初に雇用した人物はペイパルのエンジニア、ネイサン・ゲッティングスでした。ゲッティングスはイゴールシステムを設計した中核人物でした。二番目と三番目はスタンフォード大学の学部生たちでした。ジョー・ロンズデールとスティーブン・コーエン。二人ともコンピュータサイエンスを専攻しており、ティールのペイパル時代のインターンとして働いた経験がありました。彼らは2004年にプロトタイプの開発を始めました。

ティールにはもう一つ必要なものがありました。会社を率いるCEOでした。ティールは優れた投資家でしたが、経営者として自分に自信がありませんでした。彼は複雑な組織を管理し、政府官僚と交渉し、従業員にビジョンを説く仕事に才能がありませんでした。そこで彼はスタンフォード・ロースクール時代の友人を思い出しました。アレックス・カープです。

カープは奇妙な選択でした。彼はエンジニアではありませんでした。プログラミングができませんでした。スタートアップを運営した経験もありませんでした。彼は哲学博士でした。ドイツのフランクフルト大学で新古典主義社会理論で学位を取得していました。彼の博士論文のテーマは「攻撃性と政治的アイデンティティ」でした。当時彼はロンドンで小規模ヘッジファンドを運営し、富裕層の資産を管理していました。

ティールがカープを選んだ理由はまさにその経歴のためでした。政府と協力する会社、機密データを扱う会社には法的・倫理的な感覚が必要でした。カープは法学の学位を持ち、哲学的訓練を受けていました。彼は「この技術が間違って使われたらどんなことになるだろう」という質問を本能的に投げかける人でした。ティールはそのような人が必要でした。

2003年5月6日、デラウェア州に「パランティア・テクノロジーズ」という名前の法人が登録されました。会社のミッションは「対テロ作戦を支援するソフトウェア開発」でした。ティールが初期資金3000万ドルを投資しました。カープがCEOを務めました。彼らはパロアルトの小さなオフィスに拠点を置き、コードを書き始めました。

しかしシリコンバレーの他のベンチャー投資家たちは興味を示しませんでした。政府と仕事をするスタートアップに金を投じることは狂気だと見なされていました。政府契約は遅く、複雑で、利益率が低かったのです。

セコイア・キャピタルのマイケル・モリッツはティールとカープのピッチミーティング中、メモ帳に落書きをするだけでした。クライナー・パーキンスのある幹部は「あなたたちの会社は必ず潰れます」と述べました。

しかし一カ所、正確には一カ所だけ関心を示しました。CIAのベンチャー投資組織、イン=キューテルでした。

b. CIAのベンチャー投資、イン=キューテル(In-Q-Tel)との結合

(1) シリコンバレーのエンジニアと情報機関の分析官の出会い

2004年のある日、アレックス・カープはバージニア州アーリントンの地味に見えるオフィスビル前に立っていました。彼はだぶだぶのジャケットに寝ぐせのついた髪をしていました。中で待っていた人たちは、ぴしっと仕立てたスーツを着た元スパイと国防総省官僚たちでした。カープは緊張していませんでした。いや、もしかすると緊張が足りなかったことが問題だったのかもしれません。

イン=キューテル(In-Q-Tel)は1999年、当時のCIA長官ジョージ・テネットが設立した非営利ベンチャー投資機関でした。名前の「Q」はジェームズ・ボンド映画に登場する技術開発者Qをしゃれた形で参照していました。

イン=キューテルのミッションは明確でした。民間部門の最新技術を発掘して、情報機関に導入することでした。冷戦終結後、CIAは技術的に立ち遅れていました。グーグルがウェブ検索を革新していた時、CIAの分析官たちはまだワープロとエクセルシートで諜報報告書を整理していました。

イン=キューテルのCEOはギルマン・ルイでした。彼はビデオゲームデザイナーでした。彼が作った飛行シミュレーションゲームは非常に精密で、空軍パイロット訓練に使用されるほどでした。テネット長官はまさにそのポイントのために彼をスカウトしました。ルイは最先端技術が何かを知っており、それを実務に適用する方法も知っていました。

通常、ルイは投資ピッチミーティングに直接参加しませんでした。部下が先にふるいにかけた後でようやく彼の机に上がりました。しかしパランティアの場合は異なりました。ピーター・ティールが関与していたからです。ティールはすでにペイパルで名声を得た人物であり、彼の金銭と人脈は無視できませんでした。ルイは直接ミーティングに参加することに決めました。

カープとパランティアチームが知らなかった事実がありました。当時CIAは新しいデータ分析技術を切実に必要としていました。当時CIAが主に使用していたプログラムは「アナリスト・ノートブック(Analyst's Notebook)」というイギリス企業i2の製品でした。インターフェースは使える程度でしたが、データ処理能力に深刻な限界がありました。大容量データを扱うとシステムが遅くなるか停止しました。分析官たちは不満が多かったのです。

カープはプレゼンテーションを開始しました。彼はパワーポイントスライドの代わりに言葉で説明しました。哲学者らしく、彼は問題の本質から指摘しました。9.11の失敗は情報の不足ではなく、つなぎ合わせることができなかったことでした。各機関が持つデータを一つにまとめ、隠れたパターンを見つけ出し、それを分析官に示すシステムが必要です。しかしこのシステムはブラックボックスになってはいけません。分析官がなぜそのような結果になったのか理解できなければなりません。そして誰が何時に何のデータを見たかすべて記録に残す必要があります。

ルイは頷きました。聞きたかった話でした。

イン=キューテルはパランティアに約200万ドルの投資を決定しました。シリコンバレーの基準では小さな金額でした。しかしお金より重要なことがありました。イン=キューテルの投資はパランティアに「政府が認めた会社」というスタンプを押してくれました。そしてそれより重要なのは「ドアを開いてくれたこと」でした。イン=キューテルはパランティアのエンジニアたちがセキュリティクリアランスを得られるよう支援しました。そして彼らを実際のCIA分析官の前に立たせてくれました。

最初は衝突がありました。シリコンバレーのエンジニアとワシントンの情報分析官は異なる言語を話す人たちでした。エンジニアたちは短パンを履き、オフィスの床で寝ました。彼らは権威を嫌い、規則を無視し、「速く失敗して速く直す」が信条でした。一方、分析官たちは生涯官僚制度の中で生きてきた人たちでした。彼らは手続きを重視し、階級制度を尊重し、失敗は経歴の終わりを意味していました。

パランティアの最初のプロトタイプはCIA分析官たちの前で見事に失敗しました。システムは豪華でしたが、分析官たちが実際に望んでいることをしてくれませんでした。ある分析官が聞きました。「このボタンを押すとビン・ラーデンがどこにいるか出てきますか」。エンジニアたちは言葉を失いました。彼らは技術は理解していましたが、ユーザーを理解していませんでした。

そこでパランティアは新しいアプローチを採用しました。「前進配置エンジニア(Forward Deployed Engineer)」というコンセプトでした。エンジニアたちがカリフォルニアの快適なオフィスを出て、ワシントンの地下バンカーやアフガニスタンの前線基地に入りました。彼らは分析官の隣に座りました。分析官がどのように仕事をしているか観察しました。何が不便なのか尋ねました。そしてその場でコードを修正しました。

これは既存の防衛請負業者たちのやり方とは完全に異なっていました。ロッキード・マーティンやレイセオンといった大型防衛企業は政府から要件定義書を受け取り、数年かけて製品を開発した後、完成品を納入しました。製品が現場で機能しなければ、修正するのにまた数年かかりました。パランティアは異なっていました。彼らは数週間でプロトタイプを作り、現場でテストし、フィードバックを受けて直し、再度配備しました。シリコンバレーの速度で政府向けソフトウェアを開発しました。ゆっくりと、分析官たちの態度が変わり始めました。彼らはパランティアのソフトウェアで数ヶ月かかっていた分析作業を数時間でこなせることに気づきました。イラクで即席爆発装置(IED)が仕掛けられるパターンを見つけました。アフガニスタンでタリバンの資金源の流れを追跡しました。麻薬カルテルのネットワークを視覚化しました。分析官たちの間でうわさが広がり始めました。「パランティアを使ってみて。違うから」

(2) 「政府向けのグーグル」というアイデンティティの確立

2008年、パランティアは最初の公式製品である「ゴッサム(Gotham)」をリリースしました。名前はバットマンの都市「ゴッサム・シティ」から取られました。暗闇の中で犯罪と戦うヒーローのイメージでした。ゴッサムは大規模データ分析、統合、視覚化のためのプラットフォームでした。情報機関と軍事作戦のために設計されていました。

ゴッサムの核は検索でした。しかしグーグルとは異なる種類の検索でした。グーグルは公開されたウェブページを検索します。誰もが見ることができる情報を素早く見つけてくれます。

ゴッサムはロックされたデータを検索しました。機密文書、諜報報告書、傍受記録、金融取引明細、航空券予約記録、出入国記録。異なるデータベースに散らばっている情報を一つの画面で見ることができるようにしてくれました。例を挙げましょう。分析官が特定のテロ容疑者の名前を検索します。ゴッサムはその名前に関連するすべての情報を引き出します。彼が使用した電話番号たち。その電話番号で通話した人たち。その人たちの銀行口座。その口座に出入りしたお金の流れ。彼が予約した航空便。その便に一緒に乗った人たち。これらすべての情報がグラフで視覚化されます。点が線でつながります。分析官は一目でネットワーク全体の様子を見ることができます。

ですから、人々はパランティアを「政府のためのGoogle」と呼びました。このニックネームは適切でありながらも、不完全でした。Googleは情報を探してくれるだけです。判断はユーザーの役目です。パランティアも同様でした。しかし、決定的な違いがありました。Googleでは誰もが何でも検索できます。パランティアではそうではありませんでした。

パランティア・システムには厳格なアクセス制御が組み込まれていました。すべてのユーザーには権限レベルがありました。あるアナリストはAデータベースのみにアクセスでき、別のアナリストはBデータベースのみにアクセスできました。権限のない情報を閲覧しようとすると、システムがブロックしました。そしてすべての活動はログに記録されました。誰がいつどのファイルを開いたのか、どのような検索語を入力したのか、どのような結果を出力したのか、すべてが記録されました。後で監査官がこのログを検査することができました。これがピーター・ティールが言った「自由を放棄しない安全」の意味でした。無差別的な監視ではなく、統制された分析でした。もちろん、このシステムが完璧ではありませんでした。アクセス権限は誰かが設定する必要があり、その誰かが誤りを犯したり、悪用したりすることができました。しかし、少なくとも既存のシステムより良かったです。以前は、アナリストが好き勝手にファイル・キャビネットを漁ることができ、記録は何も残りませんでした。

2010年、パランティアの顧客の70%が政府機関でした。CIA、FBI、NSA、海兵隊、空軍、特殊作戦コマンド、国立行方不明児童センター。残りの30%は民間金融機関でした。JPモルガンのような大手銀行がフラウド検出のためパランティアを使い始めました。ペイパルから始まった技術がウォール・ストリートに拡大したのでした。

パランティアの周りには神秘的な噂が流れました。2011年のオサマ・ビン・ラディン暗殺作戦にパランティアが貢献したという噂でした。米海軍特殊部隊SEAL Team 6がパキスタンのアボタバドの隠れ場所を急襲してビン・ラディンを暗殺したとき、彼を追跡するのにパランティアのソフトウェアが使用されたという話でした。パランティアはこの噂を否定もせず、確認もしませんでした。沈黙は神秘感を深めました。神秘感は新しい顧客を呼び込みました。

パランティアは自らのアイデンティティを単なるIT受託企業ではなく、「民主主義を守るコア・インフラ供給者」と定義しました。

アレックス・カープはインタビューでこう述べました。「われわれはソフトウェアが戦争の様相を変えることができると信じています。」それは誇張ではありませんでした。イラクとアフガニスタンで、米軍はパランティアを使用して反政府勢力の移動経路を予測し、即席爆発装置の設置パターンを分析し、敵の資金流を追跡しました。情報が速ければ決定が速くなり、決定が速ければ作戦が速くなります。戦場では速度は生命でした。

シリコンバレーの異端児たちが作ったソフトウェアが、世界で最も強力な軍隊の神経網になりつつありました。

3. 『指輪物語』とパランティア

(1) 「遠くを見る石(Seeing Stones)」という使命の意味

ピーター・ティールはJ.R.R. トルキンの熱烈なファンでした。スタンフォード学部時代から『指輪物語』を何度も読みました。会社の名前をつける過程で、彼は小説の中の神秘的な物体を思い出しました。「パランティア(Palantír)」。複数形は「パランティリ(Palantíri)」でした。

パランティアはトルキンが創造したエルフ語「クウェンヤ(Quenya)」で「遠くを見ること」を意味します。「Palan」は「遠く」、「tir」は「見守る」です。小説の中でパランティアは破壊できない水晶球です。

この球を持つ者は、時空を超えて遠い場所で起こることを見ることができました。過去の出来事を垣間見ることもできました。他のパランティアを持つ者と通信することもできました。

トルキンの神話によれば、パランティアはヴァリノールのノルドール・エルフたちが製造しました。おそらく最も偉大な職人フェアノールの作品だったでしょう。合計8個のパランティアが存在し、そのうち7個は中つ国にありました。忠実なヌメノール人がゴンドール王国とアルノール王国に配置しました。

これらの石は王国全体を監視するネットワークを形成していました。王は遠くで起こる反乱を事前に知ることができ、国境の侵略者を検知することができました。

ティールはこの名前が会社のミッションを完璧に象徴していると考えました。世界中に散らばった膨大なデータを見抜き、その中に隠された脅威を検知して国家を守る。9.11の悲劇はまさに「遠くを見られなかったから」起きたのです。情報機関は断片化されたデータをつなぎ合わせることができず、迫り来く攻撃を予測することができませんでした。パランティアのソフトウェアはまさにその「遠くを見る目」になることを望んでいました。

しかしトルキンの物語には警告も含まれていました。『指輪物語』の中でパランティアは両刃の剣でした。白の魔法使いサルマンはパランティアを通じて敵の動きを監視しようとしました。しかし彼はあまりにも深く見つめてしまったのです。悪の君主サウロンが別のパランティアを持っていて、サルマンはサウロンに心を支配されました。彼は堕落してサウロンの手先となったのです。

ゴンドールの摂政デネソルもパランティアを使いました。彼は自分の王国を守るために敵の軍勢を把握しようとしました。しかしサウロンはパランティアを通じてデネソルに絶望的な幻覚を見せました。デネソルは圧倒的な敵の軍隊を見て希望を失いました。結局、彼は自ら火の中に飛び込んで死にました。

トルキン学者ジェイン・チャンス・ニッツシュはこのように分析しました。サルマンは「単なる知識」を選択し「真の叡智」を捨てたために堕落したのです。パランティアは情報を与えましたが、その情報を正しく解釈する叡智は与えませんでした。むしろ情報の洪水の中で判断力を失わせたのです。

ティールとカープはこの文学的警告を十分に認識していました。彼らは自分たちが作る技術がサルマンのパランティアのようになる可能性があることを知っていました。強力な監視能力は、誤って使用されると全体主義の道具になります。そのため彼らはアクセス制御と監査ログをシステムの中核に置きました。「すべてを見ることができるが、見てはいけないものは見ない」という原則でした。

パランティアのオフィスもトルキンの世界観に従いました。パロアルト本社は「ザ・シャイア(The Shire)」、ホビットたちの故郷の名前でした。バージニア州マクリーンのオフィスは「リベンデル(Rivendell)」、エルフたちの隠れ場所でした。ワシントンD.C.のオフィスは「ミナス・ティリス(Minas Tirith)」、ゴンドール王国の首都でした。会議室にはトルキンの地名が付けられていました。新入職員は『指輪物語』を必読書として受け取りました。

これは単なるブランディングではありませんでした。パランティアのアイデンティティそのものでした。彼らは自らを「中つ国を守る自由な民族たちの連合軍」になぞらえました。敵はサウロン、つまりテロリストと全体主義国家たちでした。彼らの武器は剣と弓ではなくコードとアルゴリズムでした。そして彼らが作ったパランティアは西欧文明を守る「見る石」だったのです。

批評家たちは異なる見方をしました。彼らはパランティアこそがサウロンの目になる可能性があると警告しました。国家が市民を監視する全体主義的道具。自由を守るという名目で自由を破壊するアイロニー。パランティアという名前が持つ両面性は、会社の歴史全体を貫く争点となったのです。

(2) 17年間の沈黙：ユニコーンから上場までの道のり

2020年9月30日水曜日、ニューヨーク証券取引所(NYSE)の取引開始のベルが鳴りました。画面に「PLTR」というティッカーが初めて現れました。パランティア・テクノロジーズの株式が公開市場で取引され始めた瞬間でした。基準値7.25ドルで始まり、10ドルで寄り付き、9.50ドルで終値となりました。時価総額は約165億ドル。完全希薄化ベースでは217億ドルに達しました。

パランティアが設立されたのは2003年でした。上場まで実に17年もかかったのです。シリコンバレーのスタートアップが通常5年から10年の間に上場または買収されることを考えると、異例的に長い期間でした。

なぜこれほど長く非上場企業のままだったのでしょうか。

第一の理由は顧客の特性でした。パランティアの主な顧客はCIA、NSA、FBI、国防総省でした。スパイと特殊部隊員たちでした。彼らは自分たちがどのようなソフトウェアを使用しているかが公開されることを極度に嫌いました。上場企業になれば財務諸表を公開する必要があります。売上内訳を明かす必要があります。どの政府機関がいくら支払ったかが明らかになる可能性があります。顧客たちはそれを望みませんでした。

第二の理由はアレックス・カープの哲学でした。カープはウォール・ストリートの短期的な実績圧力を軽蔑していました。四半期ごとに実績を発表し、アナリストの期待に合わせるために戦略を変更することを拒みました。彼は10年、20年単位で考えていました。西欧文明を守る技術インフラを構築することが目標でした。そのような長期プロジェクトは四半期ごとの実績報告と両立しにくかったのです。

2013年、カープはメディアインタビューでこのように述べました。「上場すれば、われわれのような会社を運営することが非常に難しくなるでしょう。」その年の12月、パランティアは民間投資家から4億5000万ドルを調達しました。企業価値は90億ドルと評価されました。フォーブスはパランティアを「シリコンバレーで最も価値のある非上場技術企業の一つ」と呼びました。

2014年には追加で5000万ドルを調達し、企業価値は150億ドルになりました。2015年には8億8000万ドルを調達して200億ドルの価値に達しました。「ユニコーン」という表現では足りませんでした。パランティアは「デカコーン」、つまり10億ドル価値の10倍の企業になったのです。

華やかな数字の裏には苦しみがありました。パランティアは毎年数億ドルの赤字を記録しました。2018年に5億9,800万ドルの純損失。2019年に5億8,800万ドルの純損失。多くのお金を稼ぐのではなく、多くのお金を使っていたのです。問題はビジネスモデルでした。

パランティアは長い間コンサルティング会社のように運営されました。エンジニアを顧客現場に派遣してソフトウェアをカスタムインストールし、顧客の特殊なニーズに合わせて修正しました。これは費用がかかる方法でした。顧客1社を確保するのに数百万ドルと数ヶ月の時間が必要でした。

2016年に転換点が来ました。パランティアは「ファウンドリ(Foundry)」という新しいプラットフォームをリリースしました。ファウンドリはゴーサムとは異なり、民間企業向けに設計されました。製造業、金融、ヘルスケア、エネルギー分野の企業が自社のデータを統合し分析できるツールでした。ファウンドリはそれ以前より標準化されていました。カスタムワークが減り、導入時間が数ヶ月から数日に短縮されました。コスト構造が改善され始めました。

2018年、モルガン・スタンレーはパランティアの価値を60億ドルと評価しました。2015年の200億ドルから急落した数字でした。投資家たちの忍耐は底をつきかけていました。17年間赤字だけを出す会社に、いつまでベットできるのか。パランティア内部でも上場についての議論が始まりました。

そして2020年、COVID-19パンデミックが発生しました。皮肉なことに、パンデミックはパランティアにとって機会でした。英国国立保健サービス(NHS)はパランティアのファウンドリを使ってワクチン配布とベッド管理を行いました。米国保健福祉省は「ティベリウス(Tiberius)」というパランティアソフトウェアでワクチン割り当てを管理しました。突然、パランティアは国家保健インフラの中核供給者になりました。売上は急増しました。

2020年9月、パランティアはついに公開市場に進出しました。しかし従来の株式公開(IPO)ではなく「ダイレクト・リスティング(Direct Listing)」方式を採択しました。IPOでは企業が新株を発行し、投資銀行が価格を決定し、銀行に手数料を支払います。ダイレクト・リスティングでは既存株主が自分の株式を直接市場に提供します。新たな資金を調達しない代わりに、ウォール・ストリートの仲介人に手数料を支払う必要がありません。

カープはこの方式を意図的に選択しました。彼はウォール・ストリートの慣行を軽蔑していました。上場前日、彼はニューハンプシャーの森の中で撮影したビデオメッセージを公開しました。彼はクロスカントリースキー服を着てヘルメットをかぶっていました。ヘルメットを脱ぎながら彼は言いました。「われわれのソフトウェアが世界をより安全にすると信じています。この信念に同意しないのであれば、われわれの株式を買わないでください。」

上場初日、カープはCNBCインタビューでこう述べました。「われわれは会社が相当な価値を有する基盤を構築してきました。公開市場に進入することは顧客との関係に役立ち、成長を促進するでしょう。」5年後の2025年9月、パランティアの株価は上場初日比で1,700%上昇していました。時価総額は4,300億ドルを超えていました。四半期売上は初めて10億ドルを突破しました。顧客数は2020年の125社から849社に増加していました。従業員数も1,500名以上増加していました。

17年間の沈黙と忍耐は報酬を受けました。ピーター・ティールの初期ビジョン「自由を放棄せずに安全を守る技術」はウォール・ストリートで数千億ドルの価値として認識されました。しかし、パランティアが示す未来が本当に明るいのか、それともトルキンの警告のように暗い影が落ちているのか、その判断は依然として読者の役目に残されているのです。